課程背景：
近年零售行業(yè)發(fā)展迅速，從傳統(tǒng)零售，到后來的電商發(fā)展，到今天新零售概念的提出，行業(yè)變化日新月異，在對“新零售”不斷的探索中，商家不斷對自身企業(yè)發(fā)展做出調(diào)整變革，可即便如此，零售企業(yè)經(jīng)營管理依舊遇到一個有一個難題。在運營中，商家發(fā)現(xiàn)明明花了大成本開店經(jīng)營，客流卻少的可憐；即便客流量可以提升，但是想要轉(zhuǎn)化為消費顧客實在是難上加難；加之對于會員的管理薄弱，和會員之間無互動，老顧客也漸漸流失...傳統(tǒng)門店本就受時間、空間限制，又沒有科學的管理方案，想要在新零售大潮中求發(fā)展，實在是困難重重。本課程結(jié)合史杰松老師服務真實新零售企業(yè)心得總結(jié)出的原創(chuàng)課程，指在幫助傳統(tǒng)企業(yè)完成新零售的全面轉(zhuǎn)型。
課程大綱：
第一章 喜憂摻半的新零售
1、互聯(lián)網(wǎng)+還是+互聯(lián)網(wǎng)？
2、從貨場人到人貨場
“貨”之重構(gòu)尤為關(guān)鍵，以往，傳統(tǒng)零售競爭力低下，不無產(chǎn)品同質(zhì)化和供需不匹配的原因，瑪莎百貨的敗走就是如此。相對于“有用就好”，消費者更愿意為喜歡的商品買單。了解消費者的需求，按需匹配，推顧客之所想，售顧客之所愛，是新零售對“貨”的重構(gòu)。傳統(tǒng)零售難以實現(xiàn)，新科技卻提供了這種可能性。
“場”之重構(gòu)也勢在必行。事實上，“場”的陳舊才是導致傳統(tǒng)零售關(guān)店潮的決定因素。新零售下的“場”應是全渠道的融合、智能系統(tǒng)為其“裝修”，效率應更高，體驗應更好。無人智慧餐廳的場雖然不盡完美，卻在效率上實現(xiàn)了大躍升。需要注意的是，“新零售”不等于“無人”，技術(shù)應附能于服務而不是解放服務。
“人”之重新定義即用戶畫像，使數(shù)字化消費者與現(xiàn)實中的消費者結(jié)合在一起。人即為新零售的核心，以人為中心，才能有貨和場相應的重構(gòu)。這是傳統(tǒng)零售的缺陷，也因此導致其在貨和場的優(yōu)化上反應緩慢。
3、舉例：拼多多
4、個人成功案例關(guān)于新零售的新品，增值服務，數(shù)據(jù)，金融
第二章 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型新新零售必備思維和應用創(chuàng)新案例
1、微創(chuàng)新思維：產(chǎn)品、營銷、到服務任環(huán)節(jié)的微創(chuàng)新，特別是利用互聯(lián)網(wǎng)的手段來改善的， 很多是基于單店可以做的；比如快速支付，微信社群管理用戶，會員體系，會員日建立；微創(chuàng)新很多是可以馬上行動的。
2、消費升級思維：要的不但是產(chǎn)品質(zhì)量，而且是服務體驗舒適方便快捷全滿足；新的支付工具，新零售品牌集合店、百聯(lián)集團Riso等各種主題店是在快捷服務舒適上是一種應對。
3、消費者變化思維：二次元、亞文化、自我中心，除了產(chǎn)品設(shè)計迎合以外，甚至包裝材料顏色都要適應，洞察消費者的變化；江小白成功、喜茶喪茶營銷都是類似的應用。
4、消費者主權(quán)思維：特別對于實體店，建立SoLoMoMe(social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化)，各種實體店的社交功能等，以消費者主權(quán)為中心進行設(shè)計布局，建立服務思維。
5、場景體驗思維：人工智能、智能試用、VR、3D等技術(shù)應用；如小米之家的舒適感，各種試衣間增大，各種服裝品牌的智能試衣。
6、顛覆式創(chuàng)新思維：辦公室開放式無人售貨機，喪茶營銷滿足消費者工作壓力心理，素型生活跨界店滿足白領(lǐng)回歸自然輕松心理。
7、OAO社群鏈接思維：現(xiàn)在已經(jīng)線下和線上完全融合進入Online and Offline時代，單店發(fā)揮營業(yè)員的主觀能動性，使用微信社群或者組織級線下線上結(jié)合的活動型社群鏈接客戶，蘇寧云商每個店的攝影社群就做的很好，可以學習。
8、O2O全渠道營銷思維：分成整個公司品牌營銷和單店引流的營銷，整個公司引流線上和線下完全同步，電商、新媒體、DSP精準廣告、線下店選址設(shè)計；對于單店更多的強調(diào)線下到線上，把進店的客戶更好的引導到我們的CRM、社群更好的服務利用老客戶，帶來口碑及流量。
9、共享自組織思維：盡量的使用社會閑置資源大家共同協(xié)作完成升級，如企鵝團的全國自組織活動，7-11的協(xié)同加盟分利模式，體育會所的月卡制度。
10、數(shù)據(jù)驅(qū)動思維：移動支付、在線訂單、會員制度收集用戶數(shù)據(jù)，而且數(shù)據(jù)要盡量細致精準，能利用數(shù)據(jù)個性化做服務；如實體店的會員卡，星巴克咖啡利用物聯(lián)網(wǎng)搜集會員喝咖啡的時間信息，更好的服務客戶。
11、精準營銷思維：當當網(wǎng)把會員的購買信息和互聯(lián)網(wǎng)上收集的信息結(jié)合，人臉識別技術(shù)在實體店也已經(jīng)開始使用，可以記錄消費者在固定類型產(chǎn)品上的停留時間，給消費者更加清晰的畫像，把廣告的推送和畫像結(jié)合，借助CRM等手段建立針對聯(lián)系。
12、IP社會化傳播新媒體思維：有趣有料的內(nèi)容，利用閃店、借勢IP營銷等多種方式進行傳播；甚至可以利用雙線營銷的思維，除了打造自己公司的品牌形象外，也可以打造自己的個性化形象IP，三只松鼠做的很不錯。
13、極致和銷售組合思維：有自己特色，可以是店面的定位設(shè)計，如奶茶店的復古裝修，也可以是人工智能在用戶服務里面的應用，把一點做成特色做到極致，成為入侵消費者心智的點，在通過組合的營銷和服務手段完成的銷售，海底撈做的很好。
14、網(wǎng)狀生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈思維：消費者在哪里，網(wǎng)升到哪里；產(chǎn)品單點突破，建生態(tài)鏈、生態(tài)圈，共建、共享、共贏。三只松鼠通過干果進入消費者心智，現(xiàn)在開始進入服裝、包包甚至影視領(lǐng)域，小米手機進入的領(lǐng)域更多家用家居等。
15、新技術(shù)新應用思維：物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算這些技術(shù)不斷的出現(xiàn)和成熟，在提升用戶體驗、節(jié)約消費者時間、全網(wǎng)營銷鏈接消費者等都開始發(fā)揮作用，我們要有類似的意識，結(jié)合實際情況做變革。
第三章 企業(yè)做新零售三種途徑
1、抱團取暖”的京東合作模式
傳統(tǒng)零售+線上+加盟，以展示體驗為主的實體空間，目的是為線上引流、區(qū)域擴張與下沉，擴大品牌影響力。
京東的線下實體店有兩種模式：（1）“京東·京選空間”（售前）、（2）“京東幫”服務店（售后），主要布局在三四線城市，以加盟的方式合作，盈利模式主要包括配送服務費用、安裝服務費用、代客下單傭金、2%的銷售返點獎勵等。
茵曼（廣州市匯美服裝有限公司旗下棉麻生活品牌）：與百貨合作，茵曼計劃在五年內(nèi)開10000家實體店，全面布局其線下銷售渠道。其線下實體店的主要擴張方式為：（1）一線城市：直營店，與新世界等此類百貨進行合作，即“茵曼+百貨”的合作模式（2）二三線城市：加盟店，招募粉絲加盟，通過經(jīng)營粉絲社群打造新營銷方式加盟店全部與茵曼直接對接，加盟方負責選擇店鋪位置、承擔租金成本和人力成本，并交納一定的保證金。而茵曼負責店內(nèi)的軟裝，只給店鋪發(fā)樣品，以實現(xiàn)不壓貨。
2、“強IP+多產(chǎn)業(yè)”三只松鼠發(fā)展模式
通過打造強IP，倡導一種生活方式（lifestyle），并懷揣更大的產(chǎn)業(yè)夢想。IP是一個品牌重要的財富。一個強IP的成功打造能夠幫助品牌迅速鋪開，俘獲一眾粉絲的心。而強IP一旦形成，也能夠為企業(yè)帶來向多產(chǎn)業(yè)發(fā)展的可能，三只松鼠便在朝著這個方向努力。
3、高科技+”亞馬遜發(fā)展模式
充分運用大數(shù)據(jù)、前沿科技等，將線上優(yōu)勢極致發(fā)揮并延伸至線下。亞馬遜這個曾經(jīng)打敗線下實體書店的巨頭，也將觸角伸向線下，它的實體書店只是為了彌補網(wǎng)購體驗盲區(qū)而設(shè)？或者是以書為背景的電子書Kindle、智能音箱Echo和電視盒子Fire TV 等產(chǎn)品的展示體驗空間。
第四章 新零售是零售業(yè)態(tài)新物種
1、社區(qū)線下將成為流量入口
2、數(shù)據(jù)不是流水而是標準的用戶畫像
3、死店做活，讓大數(shù)據(jù)自動為店內(nèi)導流
4、日本零售業(yè)為什么沒有讓電子商務消滅
5、機遇、人才、信息化及物流將成為新零售新挑戰(zhàn)
第五章 新零售的流量在線下
在時下線上流量紅利即將枯竭且電商的成本越來越高的情況下，電商選擇與傳統(tǒng)銷售握手言和，共謀發(fā)展，這既是電商對實體銷售領(lǐng)域的回歸，也是應對互聯(lián)網(wǎng)下半場的一種創(chuàng)新。
新零售為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來了新的思考。從線上線下融合的角度出發(fā)，新零售的本質(zhì)與共享經(jīng)濟、O2O模式是相同的，它所表現(xiàn)出的是對新的背景下的發(fā)展要求，即在流量紅利消失的互聯(lián)網(wǎng)下半場，“孤軍”難戰(zhàn)，不僅零售業(yè)，所有領(lǐng)域都要找到打通線上線下，將數(shù)據(jù)貫通的突破口。
1、對于日常消費品線下的才有足夠的即時性；
2、從成本角度講線下更具有優(yōu)勢
3、線下昜容易締造出比較高的黏性
4、線下可能讓消費有更好的參與空間和可能性
5、重視線下更容易實現(xiàn)人才培養(yǎng)，從店面到培訓到多通一專的人才培養(yǎng)
第六章 史杰松老師新零售案例
1、蘇寧小店新零售模式與創(chuàng)新
2、面向社區(qū)百姓健康最后一公里的海五星健康藥房模式