如何快速重整戰(zhàn)略，尋求創(chuàng)新、積極布局？
如何警惕“經(jīng)濟疫情”的到來？
如何找對戰(zhàn)略，在危中尋求突破之機？
第一部分：重點和難點
危機下，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的5大行動？
戰(zhàn)略：深度思考，戰(zhàn)略歸原
小結(jié):危機戰(zhàn)略，要大道至簡。
產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)協(xié)同，賦能利他
小結(jié)：盈利戰(zhàn)略，領(lǐng)先環(huán)境
組織：組織變革，自我查殺
小結(jié)：能力戰(zhàn)略，大道無術(shù)。
產(chǎn)品：尖刀產(chǎn)品，能力說話
小結(jié)：競爭戰(zhàn)略，不戰(zhàn)而勝。
系統(tǒng)：系統(tǒng)搭建，團隊共振
小結(jié)：團隊?wèi)?zhàn)略，仁者無憂。
大總結(jié)：
任何危機可能還會發(fā)生，也許是行業(yè)的，也許是大環(huán)境的，也許是局部的，我們需要思考的是守住最基本的東西，穿越危機。
一、危機戰(zhàn)略下的第1行動（危機戰(zhàn)略）：深度思考，戰(zhàn)略歸原
這次危機幫助公司或者推動公司的高管團隊引發(fā)集體的思考，這是很好的機會，用理性的力量突破焦慮，把焦慮轉(zhuǎn)化為激勵或者突破行動走，與其焦慮，不如提前布局。
1、升維思考，降維打擊。
關(guān)鍵詞：不蠻干、發(fā)現(xiàn)、選擇、行動、結(jié)果
升維思考，不是蠻干，正確的選擇很重要。正確的發(fā)現(xiàn)、正確的選擇與正確的設(shè)計所帶來正確的行動，才會帶來正確的結(jié)果。
2、認(rèn)清戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)：認(rèn)識與思維的膝調(diào)發(fā)射。
盈利模式：大樹的樹冠
組織管理模式：
文化模式
思維模式：樹根
總結(jié)：
盈利模式、組織模式是看得見的部分，真正決定你長成參天大樹的根，根是思維模式。
3、工具-思維掃描的十字架，幫落地
工具解讀：
紅色：度過危機和恢復(fù)危機必做的事？
關(guān)鍵詞：正確、緊急
無論是團隊、供應(yīng)鏈、組織、復(fù)工和政策層面的事情，永遠(yuǎn)做正確和緊急的事情。
藍(lán)色：產(chǎn)業(yè)鏈會發(fā)生什么樣的變化？
關(guān)鍵詞：裂變、進入、布局
產(chǎn)業(yè)鏈上下游或者產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生裂變，或者初期薄弱的時候快速進入。
要知道有哪些機會，要做一些對應(yīng)和布局。
黃色：危機下，凝聚力夠不夠？該做什么？
關(guān)鍵詞：思考、機會
危機下仍然是機會，對危機進行大掃描，行動力夠？不夠需要做什么？
綠色：危機后，做的創(chuàng)新是什么？
關(guān)鍵詞：思考、創(chuàng)新
渡過危機，需要做哪些創(chuàng)新？
結(jié)論：
深度思考才是我們最重要做的事情，不是你一個人深度思考，是你引發(fā)團隊共同的深度思考，這才是這次危機所帶來的意義和價值。
4、工具-疫后戰(zhàn)略10問，深度思考
我們過去為什么成功？是什么支撐了我們的高速成長？這些支撐發(fā)生變化了嗎？如果變化怎么應(yīng)對?
我們在這次疫情前2年，建立了未來3年的競爭能力嗎？
我們只做現(xiàn)有產(chǎn)品嗎？是否需要在產(chǎn)業(yè)鏈中進行整合？整合什么？
選擇哪些合作對象？采用什么樣的合作策略？
經(jīng)過這次危機現(xiàn)有的市場如何成長？
哪些細(xì)分市場更具潛力？
經(jīng)過這次危機，哪些人群是我們的重點客戶？
經(jīng)過這次危機，我們?nèi)绾翁峁┬聝r值？
如何均衡分散與集約，進入什么樣的區(qū)域獲得新突破？
經(jīng)過這次危機，我們需要繼承哪些優(yōu)秀的東西？我們在文化方面做哪些提升？
5、工具-疫后戰(zhàn)術(shù)10問
企業(yè)年度目標(biāo)是否需要調(diào)整？怎樣突出主次的重新分解，員工的激勵是否需要調(diào)整？是否要增加短期激勵計劃？
企業(yè)組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？是否增加臨時小組推動恢復(fù)生產(chǎn)?計劃是什么？
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要調(diào)整嗎？如何保證最核心產(chǎn)品的銷售與安全生產(chǎn)？計劃是什么？
員工在家辦公遇到哪些問題？如何驅(qū)動工作結(jié)果？
作為管理者，如何安排員工的工作任務(wù)？怎樣運用線上工具調(diào)整工作效率？
疫情對員工面試？應(yīng)聘？培訓(xùn)？帶來哪些影響？如何應(yīng)對？
疫情造成的缺員狀態(tài)，部門員工如何進行調(diào)度和協(xié)調(diào)？
復(fù)工后企業(yè)安全生產(chǎn)有哪些潛在威脅？如何應(yīng)對？
部門員工出現(xiàn)消極情緒，在文化層面如何應(yīng)對？
對不同的員工群體，如何做人工關(guān)懷？
6、危機下的三角定位
關(guān)鍵詞：價值、賦能
客戶到位：給客戶價值、被賦能、創(chuàng)粘性
老板定位：價值發(fā)現(xiàn)、價值設(shè)計、文化的締造者、系統(tǒng)的完善者
員工歸位：提能力、勤改善、做結(jié)果
總結(jié)：
價值是一家公司唯一的起點和歸宿
二、危機戰(zhàn)略下的第2行動（盈利戰(zhàn)略）：產(chǎn)業(yè)協(xié)同，賦能利他
產(chǎn)業(yè)鏈不是交易，也不是博弈，而是協(xié)同。
1、疫情沖擊下行業(yè)價值鏈（上下游）的可能變化
圖表解析1：
這張表幫助大家思考，看看在行業(yè)鏈里面是否有機會，在產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，我們是否有機會競爭的時候切入某個環(huán)節(jié)，形成競爭優(yōu)勢，或者形成聯(lián)盟，通過另外一個資本互換，通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式，連接起來。
圖表解析2：
任何一個價值鏈在長周期的變化，這次實際上危機的統(tǒng)計會帶來加速的變化，會帶來四個可能了變化：
第一、出現(xiàn)分拆的變化；
第二、可能被壓縮；
第三、甚至危機出現(xiàn)之后，薄弱的環(huán)節(jié)會有強化的機會。
第四、之后會帶來更大的顛覆，那就是產(chǎn)業(yè)鏈重新“整合”。
2、最直接的上下游需要的賦能點有哪些？
圖文解析1：
做法：每個企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈里面的一環(huán)，最直接的上下游有哪些賦能點？把這些賦能的點借助這次危機怎么樣去融入團隊，與團隊做交流，融入產(chǎn)品的交流。
建議：沒開工或復(fù)工前，企業(yè)都要做一個問卷，問一下上下游的客戶實際情況帶來哪些沖擊？會有哪些問題？最需要我們在哪些方面支持他們？
這既是一個聯(lián)盟的做法，也是一個很好的上下游協(xié)同的過程，同時更重要的是，在危機的時候能夠幫助你去發(fā)現(xiàn)需求。
三、危機戰(zhàn)略下的第3行動（能力戰(zhàn)略）：組織變革，自我查殺
1、危機促成4個改變的最好機會
業(yè)務(wù)模式變革
組織系統(tǒng)的變革
整合新要素的變革
文化變革
2、4個變革，怎么樣推動？
關(guān)鍵詞：自我查殺、現(xiàn)金流、營銷體系
復(fù)工后，企業(yè)內(nèi)部要做一次“病毒查殺”，也叫“自我查殺”。
“自我查殺”前的2問？
復(fù)工也會有大量新機會和新產(chǎn)能的出現(xiàn)，我們自身的免疫力夠嗎？
除了病毒的免疫力，生產(chǎn)各方面的免疫力夠嗎？
“自我查殺”前的2個方向？
利用這次機會，還沒有滿符合運轉(zhuǎn)（半停工半復(fù)工）的狀態(tài)做一次病毒查殺。
第一，現(xiàn)金流，對現(xiàn)金流做查殺，守住現(xiàn)金流是第一位。針對于過去對于現(xiàn)金流的消耗有哪些不足做查殺。
第二，在營銷體系、人員體系等等方面做查殺，公司可以根據(jù)不同的公司和不同的行業(yè)去切塊，但一定要切成幾塊。
3、自我查殺表
方法：做結(jié)構(gòu)化查殺，不做運動式的查殺，因為沒有邏輯，發(fā)散式的行動發(fā)散式的結(jié)果，不聚焦也無邏輯。
推薦工具：BEM點檢表，從標(biāo)準(zhǔn)、反饋、流程、資源、激勵、培訓(xùn)、能力、動機等等維度做病毒查殺，而不是翻翻地做查殺。富士康很多大公司都在用。
四、危機戰(zhàn)略下的第4行動（競爭戰(zhàn)略）：尖刀產(chǎn)品，能力說話
1、每一個企業(yè)都需要一把剪刀
滿足必須且剛性需求
如果能夠滿足“必須”和“剛需”是重要的特征；
滿足隱性未滿足需求
如果你能給到的價值，競爭對手也能給到的，追求一定是一平均利潤。
競爭對手難于模仿精髓
永遠(yuǎn)在被模仿，從未被超越。
用戶粘性才是長期優(yōu)勢
“沒有差異的競爭一定是愚蠢的競爭，在客戶價值的路上挖得越深，你的價值越高”。
總結(jié)：
大小公司都有高速增長的機會，再小的公司再難的行業(yè)都有彎道超車的機會或巨大的利潤空間。
2、我們的產(chǎn)品怎樣體現(xiàn)這些價值？客戶細(xì)分、價值分析、獨特價值
建議思考4個問題：
問題1：客戶最想要什么？
問題2：為客戶提供價值中，哪幾個方面有優(yōu)勢？
問題3：我能為客戶創(chuàng)造什么價值？
問題4：與同行相比，我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁椽毺貎r值？
五、危機戰(zhàn)略下的第5行動（團隊?wèi)?zhàn)略）：系統(tǒng)搭建，團隊共振
無論有多好的規(guī)劃，多好的能力或者多好的產(chǎn)品，最終要落于人。如果我們有鐵打的系統(tǒng)，無憂；如果有頻共振的團隊，無憂。
1、需思考的1個問題。
到底缺什么，缺市場嗎？缺機會嗎？缺什么呢？
缺：持續(xù)增長的方法
2、一點建議
一定不要喪失這次機會，跟團隊做爐邊講話座談，一定要激發(fā)團隊的內(nèi)核，把危機變成一次最好的文化樣板。
第二部分：疑問點Q&A
Q1：疫情之后，基建和房地產(chǎn)市場是擴散好，還是收縮好？
A1：這次本身經(jīng)濟處于下行，所以我們的財政各方面一定會處于緊縮。因為我們釋放更多的政策紅利和補貼紅利。
基建無論是城市化或者設(shè)施層面，一定有巨大的空間，我們與國外的差距還是巨大的，中國又有巨大的腹地，這是必須要投入的，投入對于經(jīng)濟又有帶動效應(yīng)。
結(jié)論：
機會還是很多的，宏觀政策更加寬松，更加鼓勵民營的資本在里面融入，在里面創(chuàng)造價值，其中某種意義上是利好的。
Q2：疫情后對于品牌設(shè)計行業(yè)，是不是有一個轉(zhuǎn)折點？
A2：疫情過程，對于品牌是一個巨大的機會。
大家聽過可口可樂那句話，“你燒掉我的廠房，燒掉我的設(shè)備，一夜之間就可以再造一個可口可樂”。
產(chǎn)品是起點，品牌是終點，任何一個產(chǎn)品都會落于品牌，一個品牌才是你持續(xù)獲得客戶的簡單表面。
結(jié)論：
未來品牌有巨大的空間，這是毋庸置疑的，中國需要無數(shù)優(yōu)秀的品牌在各行各業(yè)出現(xiàn)。
這個行業(yè)應(yīng)該是重大的利好，有越來越多2B的公司會發(fā)現(xiàn)，如果我的價值讓客戶感受不到，其實與沒價值差不多，只要從客戶想感受價值的層面，那品牌無疑是一個重要的手段。
這個毋庸置疑會非常好，而且會有爆發(fā)的機會在。
Q3：疫情期間，組建外貿(mào)團隊適合嗎？2020年的外貿(mào)出口是否會有增長？
A3：外貿(mào)是不用想的，我們在全球供應(yīng)鏈的位置可以看出，我們一停滯一下，需求是被暫停和被滯脹的。
外貿(mào)需求未來會更大。這次從產(chǎn)業(yè)的博弈和分布，我們的產(chǎn)業(yè)鏈對全球具有一定（不能說全部）的壟斷性，會引發(fā)一些全球性的憂慮。當(dāng)我們一旦出現(xiàn)突變或者問題的，全球會有一些憂慮。所以，未來全球產(chǎn)業(yè)鏈的布局會發(fā)生一些變化，這是值得我們警惕和觀望的。
單從外貿(mào)的角度是不用擔(dān)心的，尤其公司從珠三角、長三角是不用擔(dān)心的，本來從區(qū)域優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、政策等等都是很好的。
全球產(chǎn)業(yè)鏈會有一個巨大的融通，如果巨大的融通中嵌入一個你的環(huán)節(jié)，這也是有事可做。
第三部分：老師金句集錦
1、如何你離的產(chǎn)品越近，你就離你的戰(zhàn)略越遠(yuǎn)。
2、產(chǎn)業(yè)鏈不是交易，也不是博弈，而是協(xié)同。
3、從交易模式轉(zhuǎn)向賦能模式
4、唯一恐懼的就是恐懼本身。唯一的焦慮是焦慮不產(chǎn)生價值。
5、焦慮是天性，深度思考則是理性！用理性的力量突破天性。
6、深度思考不是停止焦慮，而是把焦慮轉(zhuǎn)化積蓄成突破行動的動力。
7、與其步步驚心不如步步為營。
8、你嵌入客戶的利益有多深，你的利益就有多大。
9、大小公司都有高速增長的機會，再小的公司再難的行業(yè)都有彎道超車的機會或巨大的利潤空間。
10、平時還不錯，出問題就抓瞎。缺什么？持續(xù)增長的方法論！
11、動態(tài)的戰(zhàn)略執(zhí)行一體化反應(yīng)能力是公司的第一能力！
12、打造公司持續(xù)增長戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)
13、一個優(yōu)秀的方法論也比一個聰明的老板強，一個按方法論共振的團隊勝過十個諸葛亮。
14、但凡那些不能殺死我們的，必將都會使我們更強大。
