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向服務轉型是未來企業(yè)之路

對于中國眾多制造企業(yè)來說，向服務轉型將是一場從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”的變革，也是一場從“短線”（一次性銷售收益）到“長線”（長期而持續(xù)的服務模式）的盈利變革。這還將是一場顧客關系管理從“片面”到“全... 2013-10-03

拉卡拉：補缺的邏輯

拉卡拉渠道布點的密集背后是低成本競爭力——鋪設一臺拉卡拉終端設備的成本大致在2000元人民幣左右，遠遠低于銀行鋪設一臺ATM機的成本，更不用說開設一家支行上千萬甚至數(shù)億元人民幣的投入。 2013-10-03

未來倒閉的企業(yè)一定是多元化企業(yè)

哎呀呀的商業(yè)路徑并不復雜，無非是找準市場、建立品牌、管理好加盟商和供應商。除此之外，更重要的是，葉國富從創(chuàng)業(yè)的第一天起，就清楚的認識到：“未來倒閉的企業(yè)一定是多元化企業(yè)”。他解釋道，許多企業(yè)多元化的... 2013-10-03

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的邏輯

戰(zhàn)略是凝練的思想,具有強大和執(zhí)著的鞭策力,這種力量絕不是流于表面的,因此其建構的過程必然是煞費苦心的,熱烈的進取心必須要靠精密的理性來支持。 2013-10-03

創(chuàng)新商業(yè)模式的邏輯

實現(xiàn)何種客戶價值的提升，提供這種客戶價值的產(chǎn)品或服務是什么，是否獲得“獨特的競爭優(yōu)勢”，并對競爭者進入形成一定的壁壘，這便是成功商業(yè)模式的核心?，F(xiàn)代企業(yè)文化與老板文化的融合。企業(yè)文化對于大部分中小型... 2013-10-03

網(wǎng)購當?shù)?傳統(tǒng)零售店如何反擊

隨著網(wǎng)購成為了大家生活的一部分，這給實體經(jīng)濟中的零售業(yè)帶來了非常大的沖擊。比如，北京的中關村、王府井等知名商圈，都出現(xiàn)了人流下降、銷售額下降等問題。個中緣由，首當其沖的就是網(wǎng)購。一位剛剛開了某體育用... 2013-10-03

不確定因素下的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

制定發(fā)展戰(zhàn)略所需的信息一般分為兩種。第一種信息反映明確的發(fā)展趨勢，如市場人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，它有助于確定企業(yè)新產(chǎn)品或服務的潛在需求量。第二種信息看似不確定，但運用一定的方法可以加以轉化。比如當前技術的特性... 2013-10-03

跨越?jīng)Q策陷阱

重新設定問題或機會的框架，從不同方面考察這個問題或者機會，預見不同的結果。此外，要采取中立的態(tài)度，也就是決策的得失都要加以考慮，或者接受不同的參照點。在整個決策過程中，嘗試問問自己：如果框架改變了，... 2013-10-03

回歸專業(yè)化是生存之道

　縱觀世界500強企業(yè)，除極其特殊的個別企業(yè)，如美國GE，極大多數(shù)企業(yè)是基于追求專業(yè)化的成功。這并不是因為他們缺乏多元化的沖動，而是經(jīng)過無數(shù)次多元化實踐后用失敗經(jīng)驗總結的經(jīng)營原則企業(yè)經(jīng)營能力是有邊界的，恪... 2013-10-03

中國企業(yè)如何運用低價商業(yè)模式

　天娛公司操盤的超級女聲非常成功，其實質也是一種輔助收益補貼模式。他們制作的節(jié)目免費播放，但是通過冠名權、贊助費、各位超女未來的經(jīng)紀收入，以及參與短信的收益分成等等，來抵消成本、獲得利潤。 2013-10-03

戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行同樣重要

在實際工作中，執(zhí)行者往往忽略了決策權和信息流的重要價值。他們接到任務后，馬上會拿起組織結構表，在上面寫寫畫畫，畢竟這種執(zhí)行方式最容易操作，若是被詳細詢問，他們就會對真正起作用的環(huán)節(jié)閃爍其辭。而尼爾森... 2013-10-03

從部門爭斗走向部門合作

在蘭西奧尼看來，其實大多數(shù)員工對部門之間的合作是持認可和積極態(tài)度的，而非管理者們所認為的“部門之間的爭斗源于員工的不成熟和缺乏安全感”。一線員工對部門爭斗所帶來的傷害比其他人理解更為深刻：這種爭斗從... 2013-10-03

百思買離場效應：本土對手心態(tài)微妙

蘇寧內部人士還對《第一財經(jīng)日報》強調，蘇寧上海早有自己獨立的規(guī)劃，2011年，將大約開出20多家門店，讓這個焦點城市的門店總數(shù)達到100家。公司會根據(jù)既定的策略與市場需求落實。內人士普遍認為，凡是百思買布局蘇... 2013-10-03

百思買關店背后的模式融合

百思買自有品牌門店關店的舉動，到底是敵人太強大還是自己太弱小？歸根結底是一種模式是否能在該區(qū)域生存的問題。這種模式在中國并不吃香。因為，初期它會占用大量現(xiàn)金，造成財務壓力。 2013-10-03

競爭使企業(yè)發(fā)展更趨于完美！

國內經(jīng)濟學家厲以寧曾提出過一個有別于傳統(tǒng)的“龜兔雙贏理論”：龜兔賽了多次，互有輸贏。后來指定路線發(fā)生變化，路中間出現(xiàn)了一條河。于是它們想出了合作的辦法，兔子先把烏龜馱在背上跑到河邊，然后烏龜又把兔子馱 2013-10-03

進場之后還是主拼技術

國資委權威人士表示，壟斷的產(chǎn)生可能是由于市場或者價格的壟斷，但這種壟斷都有可能被技術創(chuàng)新打破；也有可能是資源的壟斷，但在資源方面，地方的優(yōu)勢更大，因此地方國企及民企不見得就會比央企弱勢很多。最后究竟... 2013-10-03

中國在創(chuàng)新上能否超越美國

　　最近有幾篇文章宣稱，中國即將在創(chuàng)新方面超越美國。當中國的制造業(yè)正在迎頭趕上的時候，這些文章以中國新增專利申請的數(shù)目為論據(jù)，指出中國在新產(chǎn)品的創(chuàng)意方面也步入了世界級的殿堂。在《華爾街時報》的專欄版上 2013-10-03

跨國公司的反向創(chuàng)新

“反向創(chuàng)新”策略的內涵包括兩個方面，一是本土化創(chuàng)新，即根據(jù)新興市場研發(fā)出高性價比的產(chǎn)品；二是將在新興市場研發(fā)的產(chǎn)品推向全球。微軟也是“反向創(chuàng)新”的實踐者。根據(jù)中國消費者需求，微軟亞太研發(fā)集團研發(fā)并投... 2013-10-03

企業(yè)為什么要轉型

發(fā)現(xiàn)擴張和贏利的新路徑。很多電子、汽車和化學行業(yè)企業(yè)的轉型就是出于這個原因，在市場份額和公司規(guī)模已經(jīng)達到一定程度時，公司發(fā)現(xiàn)其利潤回報、股票價值并不令人滿意。這些公司，往往選擇舍棄低成本產(chǎn)品，而轉... 2013-10-03

企業(yè)經(jīng)營是一門優(yōu)秀的哲學

員工對公司是否抱有信任和尊敬之念，關鍵看這家公司是否具有優(yōu)秀的品格（美譽度），它能超越人種、語言、歷史以及文化的障礙，并打動人心。這種信任和尊敬，決定了一家公司的成敗 2013-10-03

如何給競爭對手貼上“負面”標簽

在奧格威看來，為競爭對手貼上負面標簽的目的，就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負面標簽，稱其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”，為自己建立起“正宗俄國伏特加... 2013-10-03

未來IT競爭集中在三大領域

要想把握戰(zhàn)略制高點，打贏每一場戰(zhàn)役，IT企業(yè)首先要有憂患意識，能夠從產(chǎn)業(yè)的變革和升級過程中發(fā)現(xiàn)機遇、把握機遇，進而以變化應對變化；其次，IT企業(yè)需繼續(xù)加強研發(fā)，并有能力從成千上萬的企業(yè)專利與技術原型中，... 2013-10-03

成功的商業(yè)模式須具備3個屬性

許多公司無法同時兼顧這三點，只能圍繞其中的某一要素構建業(yè)務模式。對于多數(shù)中國企業(yè)而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業(yè)價值鏈的底層，價格競爭的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產(chǎn)品或卓越的客戶服務，... 2013-10-03

警惕公司決策層錯誤預測的風險

公司在作出投資決策時，自然要面對不可預見的未來，要承擔一定的風險。一直以來，殼牌對未來進行預測這種方式，得到了眾多公司的認可。許多公司紛紛效仿，滋生出盲目預測的公司惡習。 2013-10-03

讓創(chuàng)新帶來價值

當我們想到創(chuàng)新的時候，通常習慣于把它理解為一個開創(chuàng)性的思想或是革命性的技術變革，就好像計算機的發(fā)明、人類DNA基因組的破解成功一樣。的確，這些創(chuàng)新對于整個社會來說都具有十分重要的意義，它們給創(chuàng)造者帶來... 2013-10-03