集團(tuán)管理模式的確立是優(yōu)化集團(tuán)營(yíng)運(yùn)的重要基礎(chǔ)工作，它既是建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇，也是促進(jìn)集團(tuán)發(fā)展的內(nèi)在要求。集團(tuán)（母子公司）管理的首要任務(wù)就是在現(xiàn)代企業(yè)制度的框架下，構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)和公司管理模式。在集團(tuán)治理中，管理制度是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障體系，是母子公司管理模式的核心內(nèi)容，它包括戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、信息管理等內(nèi)容。

一、集團(tuán)化管理的目的和原則

（一）集團(tuán)管理的目的

1.集團(tuán)利益最大化。集團(tuán)公司的發(fā)展就是通過(guò)母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)有機(jī)組合、資源合理分配，達(dá)到整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而不是母公司或子公司的利潤(rùn)最大化。

2.可持續(xù)發(fā)展。母公司要根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境，制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，并將目標(biāo)分解到子公司，以保證集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。

3.戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性。母公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工和優(yōu)化組合，通過(guò)合理設(shè)計(jì)、有效的管理體制和監(jiān)控管理模式來(lái)為集團(tuán)公司的各成員進(jìn)行資源配置。

4.規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。在集團(tuán)公司內(nèi)部形成合理的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等方面的專(zhuān)業(yè)化分工，形成投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，從而降低生產(chǎn)成本、管理成本、內(nèi)部交易成本、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

5.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。通過(guò)母公司對(duì)集團(tuán)有形資產(chǎn)的監(jiān)控管理和合理調(diào)劑，加速存量資產(chǎn)的利用和周轉(zhuǎn)，提高資本的流動(dòng)性和增值性。

6.資源的配置效應(yīng)。集團(tuán)根據(jù)內(nèi)部股權(quán)構(gòu)成關(guān)系（資本型或混合型），而采取相應(yīng)的管理模式（集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)分權(quán)混合型）和運(yùn)行體制，使集團(tuán)公司內(nèi)部資源得到有效配置。

7.財(cái)務(wù)協(xié)同收益。集團(tuán)公司通過(guò)設(shè)立結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司等集中化財(cái)務(wù)管理，采用收支兩條行的資金管控模式及母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)宏觀指導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員委派等管理方式。

8.品牌效應(yīng)。集團(tuán)公司的規(guī)模化，經(jīng)濟(jì)實(shí)力、誠(chéng)信度、品牌認(rèn)知度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單個(gè)成員公司，因而可通過(guò)整合集團(tuán)公司的品牌價(jià)值來(lái)提高各個(gè)子公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

9.技術(shù)創(chuàng)新能力。集團(tuán)公司成立集中的研發(fā)中心，集中資金和人力資源，提高新技術(shù)新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新速度，從而提高集團(tuán)公司的整體產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。

10.市場(chǎng)擴(kuò)張能力。集團(tuán)公司利用其資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)資源，將下屬企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行集中營(yíng)銷(xiāo)，提高市場(chǎng)的擴(kuò)張能力和盈利能力。

（二）集團(tuán)管理的原則

1.產(chǎn)權(quán)清晰原則

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，產(chǎn)權(quán)制度的核心是通過(guò)出資者和經(jīng)營(yíng)者二權(quán)分離以及各自權(quán)益的界定，達(dá)到各方權(quán)力和義務(wù)明確化、管理職業(yè)化、管理及制衡制度科學(xué)化。

2.明確母子公司的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三者分立原則

母公司保留對(duì)重大事項(xiàng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)與審批權(quán)，并設(shè)立專(zhuān)門(mén)部門(mén)對(duì)子公司開(kāi)展過(guò)程控制、監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)結(jié)果評(píng)價(jià)等工作。子公司的經(jīng)營(yíng)者具有日常決策權(quán)與獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)。

3.組織形式與管理體制相對(duì)應(yīng)的原則

與混合型母子公司管理模式相對(duì)應(yīng)的是以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為基礎(chǔ)對(duì)子公司進(jìn)行集權(quán)型經(jīng)營(yíng)管理的模式。與資本型母子公司管理模式相對(duì)應(yīng)的是母公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對(duì)子公司進(jìn)行分權(quán)型監(jiān)控管理的模式。

4.對(duì)分權(quán)與集權(quán)進(jìn)行充分權(quán)衡比較的原則

母子公司確定組織形式的原則是：集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。母子公司之間實(shí)際上就是委托—代理的關(guān)系，至于母子公司之間分權(quán)與集權(quán)的程度確定為多少比較適宜，完全取決于母子公司之間委托—代理成本與管理效益二者的平衡關(guān)系。

5.戰(zhàn)略協(xié)同原則

母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在統(tǒng)一的框架之下，這樣才能充分利用集團(tuán)公司內(nèi)部的共同資源，達(dá)到戰(zhàn)略發(fā)展效果最大化。子公司戰(zhàn)略必須符合母公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求，同時(shí)，子公司要接受母公司對(duì)其戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。

6.管理制度體系化原則

母子公司管理要根據(jù)企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、文化特征、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)形式等建立系統(tǒng)的管理制度體系，努力向管理制度規(guī)范化、程序化、透明化、模塊化、信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化、責(zé)任明確化、考核體系科學(xué)化的方向發(fā)展。

二、集團(tuán)營(yíng)運(yùn)的財(cái)務(wù)管理模式分析

根據(jù)集團(tuán)化管理的目的和原則，集團(tuán)管控模式可分為三類(lèi)：財(cái)務(wù)管控型（分權(quán)型）、戰(zhàn)略管控型（分權(quán)集權(quán)混合型）、運(yùn)營(yíng)管控型（集權(quán)型）。影響集團(tuán)管控模式的因素包括：經(jīng)營(yíng)管理的集權(quán)程度；集團(tuán)資源整合要求；企業(yè)多元化程度；業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度；下屬公司經(jīng)營(yíng)管理成熟度；集團(tuán)業(yè)務(wù)重點(diǎn)；日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事務(wù)占管理事務(wù)的比重。

湖北工建集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)確定為集權(quán)分權(quán)混合型，原因有四：其一，集團(tuán)業(yè)務(wù)單一（建筑安裝），生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相互關(guān)聯(lián)程度高，不宜人為分割；其二，適度集權(quán)有利于集團(tuán)資源整合，降低交易成本和資金成本；其三，重點(diǎn)控制有利于形成規(guī)模效益，資金或資源的集中有利于企業(yè)資質(zhì)、資信能力的提升；其四，有利于構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)防火墻，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、國(guó)資監(jiān)管要求的資金管理模式分析

國(guó)資委提出的五種資金集中方案各有利弊，它們分別適應(yīng)于不同的集團(tuán)管控形式、行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段，鑒于湖北工建集團(tuán)處于組建初期，存在著管理模式、企業(yè)文化等方面的差異性，所處行業(yè)又有點(diǎn)多面廣較為分散的特點(diǎn)，集團(tuán)管理半徑大，資源整合困難。因此，“收支兩條線”模式較為符合集團(tuán)現(xiàn)狀。

四、湖北工建集團(tuán)資金管理模式的選擇

（一）集團(tuán)資金管理的原則目的

1.知情控制權(quán)。通過(guò)對(duì)子公司現(xiàn)金收支行為的了解，達(dá)到對(duì)子公司資金的有效控制。

2.統(tǒng)一調(diào)配權(quán)。通過(guò)對(duì)子公司資金使用統(tǒng)一調(diào)配，達(dá)到資金使用效率的最大化和融資成本最小化。

（二）資金管理內(nèi)容

1.集團(tuán)資金管理模式選擇。根據(jù)集團(tuán)公司構(gòu)成關(guān)系特點(diǎn)，選擇資金管理模式為集權(quán)式；

2.內(nèi)部結(jié)算方式設(shè)計(jì)。根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、國(guó)資委要求和行業(yè)特點(diǎn)，確定結(jié)算方式。

（三）資金集中管理原則

1.集中性原則。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)調(diào)性，貫徹“資本在最關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)先分配”的思想，有機(jī)協(xié)調(diào)母子公司之間的關(guān)系，提高資金利用率，降低資金閑置率和資金利用風(fēng)險(xiǎn)，資金管理一般采用集中管理。

2.時(shí)機(jī)性原則。資金的時(shí)機(jī)性一方面要求投放要準(zhǔn)確，另一方面投放要及時(shí)。因?yàn)樽庸臼菍?shí)施和執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略，這就要求資金的投放與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展階段吻合，否則很難實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，形成市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.協(xié)調(diào)性原則。資金是企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的“血液”，要保持良好的協(xié)同，必須做到：戰(zhàn)略資金與戰(zhàn)術(shù)資金的配置比例；子公司業(yè)務(wù)資金要有統(tǒng)一合理規(guī)劃；集團(tuán)各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)資金要合理調(diào)劑與分配；集團(tuán)公司內(nèi)部資金利用和投放要保持一定比例。

4.權(quán)變性原則。資金管理方式是相對(duì)的，要根據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)務(wù)部市場(chǎng)環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、子公司發(fā)展階段及管理水平等相關(guān)因素，對(duì)資金管理方式作適當(dāng)調(diào)整。

5.求利性原則。集團(tuán)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目或子公司，使更多的資金回流與周轉(zhuǎn)。

（四）資金管理方案

1.集團(tuán)管理方法。資金管理主要采取“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一調(diào)配、適度分權(quán)”的集中式管理辦法。

2.組織管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)整體資金進(jìn)行宏觀管理，采用收支兩條線的集中管理方式，子公司是計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行單位。

3.管理模式。依據(jù)財(cái)務(wù)管理模式，依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)發(fā)展階段，集團(tuán)資金管理采取“集權(quán)分權(quán)混合模式”，落實(shí)“收入集中管理、支出自我約束，以收定支、預(yù)算考核”的資金管理理念。

4.運(yùn)行機(jī)制。“收支兩條線”的資金管理運(yùn)行機(jī)制，操作方法如下：集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一考察論證，選取一家或幾家銀行合作，構(gòu)建集團(tuán)資金管理平臺(tái)。集團(tuán)公司在銀行設(shè)立一個(gè)或幾個(gè)母賬戶，成員企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況選擇在一個(gè)母賬戶下設(shè)立兩個(gè)子賬戶，即一個(gè)資金收入賬戶，一個(gè)資金支出賬戶，成員企業(yè)的資金收入一律進(jìn)資金收入賬戶，資金使用一律通過(guò)支出賬戶，收入賬戶不得進(jìn)行資金支出，支出賬戶不得進(jìn)行資金收入，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部資金收入上交和支出劃撥流通渠道。