阿米巴經(jīng)營在中國一直是一個(gè)起起落落的熱點(diǎn)，這種情況和阿米巴經(jīng)營模式在本土的實(shí)踐情況是息息相關(guān)的。中國很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)阿米巴、落實(shí)阿米巴，當(dāng)某一企業(yè)實(shí)踐效果很好時(shí)，就會形成一股熱潮，而當(dāng)另一個(gè)企業(yè)失敗時(shí)，熱度也會隨之而降。
我原來是做財(cái)務(wù)的，做了十年財(cái)務(wù)后才讀的MBA轉(zhuǎn)的人力，隨后在京瓷（中國）做了十幾年的人力和行政工作，期間負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營經(jīng)營體系的內(nèi)部實(shí)施，所以對這一模式有著一些見解。今天，我就將這一模式的內(nèi)容和方法為大家做一些簡單的分析，如果大家想要學(xué)習(xí)一些組織經(jīng)營變革和人力變革方法，可以和我們共同交流探討。
陳守元：原京瓷（中國）人力行政管理和內(nèi)部體系建設(shè)負(fù)責(zé)人；現(xiàn)中金華銳咨詢合伙人、資深顧問。
01、什么是阿米巴經(jīng)營？
說起阿米巴經(jīng)營就不能不提它的創(chuàng)始人稻盛和夫。
稻盛和夫畢業(yè)于家鄉(xiāng)一個(gè)很平常的三本大學(xué)：鹿兒島大學(xué)工業(yè)部，畢業(yè)后現(xiàn)在松風(fēng)工業(yè)工作，27歲時(shí)創(chuàng)辦了自己的第一家企業(yè)：京瓷。十幾年后年后，京瓷便先后在日本和美國上市。1984年，稻盛和夫又創(chuàng)立了KDDI公司。其創(chuàng)立的兩家公司都成為了世界500強(qiáng)，2010年又受日本政府委托振興日本航空公司，而這三家企業(yè)使用的都是阿米巴經(jīng)營模式，足以說明這一模式確實(shí)有著不錯(cuò)的效果和可取之處。
那么，阿米巴是什么呢？
阿米巴經(jīng)營的含義
其實(shí)阿米巴是變形蟲Amoeba的中文譯音，阿米巴經(jīng)營就是變形蟲式的經(jīng)營管理，是一種對市場快速響應(yīng)的動態(tài)管理系統(tǒng)。
變形蟲是一種單細(xì)胞生物，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，以獲取食物，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。
變形蟲靈活易變的特性啟發(fā)了稻盛和夫。他獨(dú)創(chuàng)了一套組織管理機(jī)制——阿米巴經(jīng)營，基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，他將公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體，各個(gè)小集體就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”這種獨(dú)特的經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，徹底追求附加價(jià)值的最大化。
京瓷公司有1000多個(gè)阿米巴，利潤中心下沉。以各個(gè)“阿米巴”為核心，依照公司經(jīng)營目標(biāo)自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”。意在最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。需要補(bǔ)充一點(diǎn)的是，京瓷公司“高收益、高成長”的經(jīng)營成果與公司的阿米巴個(gè)數(shù)之間是不存在關(guān)聯(lián)的。
憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企業(yè)集團(tuán)歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一在半個(gè)多世紀(jì)中從未虧損的企業(yè)。
阿米巴經(jīng)營是目標(biāo)管理
阿米巴經(jīng)營模式的核心是經(jīng)營會計(jì)獨(dú)立核算制度，每一個(gè)阿米巴團(tuán)體都有自己獨(dú)立的收入和支出核算，人力和行政也會計(jì)算在收入和支出成本之內(nèi)。只有核算，才能看到每個(gè)團(tuán)隊(duì)的收入在哪、成本在哪、利潤在哪，更好的界定收入和利潤的關(guān)系。
阿米巴經(jīng)營的目標(biāo)只有一個(gè)，那就是“單位時(shí)間內(nèi)追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。以單位時(shí)間核算與數(shù)據(jù)化經(jīng)營為導(dǎo)向，企業(yè)各部門都以完成任務(wù)和創(chuàng)造客戶價(jià)值為導(dǎo)向展開績效考核工作，對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)是第一定律。同時(shí)，倒逼企業(yè)各環(huán)節(jié)都必須成為為客戶提供價(jià)值的環(huán)節(jié)，內(nèi)部快速傳遞市場壓力，讓企業(yè)自主自動實(shí)現(xiàn)內(nèi)部改善循環(huán)。
阿米巴經(jīng)營的背后
阿米巴成功的背后靠的是它的經(jīng)營思想，也就是“稻盛哲學(xué)”。稻盛和夫在與中國企業(yè)家交流時(shí)，就提出企業(yè)家應(yīng)該有自己的經(jīng)營哲學(xué)，經(jīng)營者一定要有自己的指導(dǎo)思想來左右我們的行動。
個(gè)人有價(jià)值觀、世界觀，企業(yè)也應(yīng)該有自己的價(jià)值觀。我們通過怎樣的模式賺錢，同樣是賺錢，我們和那些不擇手段甚至是違法獲利的人有什么不同，這就是一個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的體現(xiàn)。
此外，阿米巴經(jīng)營模式是日本企業(yè)的管理體系，到中國會不會水土不服？這個(gè)問題我也與許多人討論過，確實(shí)有企業(yè)不能適應(yīng)這一模式。但是從企業(yè)文化上來說，京瓷文化其實(shí)還是中國傳統(tǒng)的儒釋文化，如“每天都要反?。ㄎ崛杖∥嵘恚薄皾M招損，謙受益”等對經(jīng)營者的要求，其實(shí)就是取自中國。不能因?yàn)榻?jīng)營者自身價(jià)值觀對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響，就簡單地將成功或失敗歸集為阿米巴經(jīng)營模式。這正是稻盛和夫老先生一直強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營需要哲學(xué)”的原因。
02、阿米巴經(jīng)營與HR
阿米巴經(jīng)營的績效管理
企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營，如果不匹配科學(xué)的績效考核體系，也就難以取得好的效果。如何能解決阿米巴現(xiàn)有的績效管理問題？答案就是回歸阿米巴經(jīng)營原點(diǎn)，回歸績效的真正意義——培養(yǎng)阿米巴經(jīng)營人才與阿米巴經(jīng)營循環(huán)改善。
阿米巴經(jīng)營績效管理，首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位，劃分權(quán)責(zé)利清晰明確的組織架構(gòu)，賦予每個(gè)管理者相應(yīng)的績效管理職責(zé)。由上級導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向變?yōu)槿蝿?wù)導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向，企業(yè)組織架構(gòu)從金字塔走向扁平化，中間層逐步弱化，部門的概念也越來越弱化，而形成以目標(biāo)任務(wù)為導(dǎo)向的一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營單元。
阿米巴經(jīng)營的考核指標(biāo)
對阿米巴引入兩個(gè)考核進(jìn)行考核指標(biāo)，一是阿米巴創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值；另外一個(gè)指標(biāo)就是單位時(shí)間核算，至少包括三個(gè)指標(biāo)：單位時(shí)間的成本、收入和利潤。經(jīng)營中，當(dāng)銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化時(shí)，產(chǎn)生的效益也就最高。但是還有一個(gè)隱性成本，就是時(shí)間成本，真正考核每個(gè)阿米巴的經(jīng)營效率時(shí)，計(jì)算中還要除以總的時(shí)間，這樣才能算出每個(gè)團(tuán)隊(duì)的單位時(shí)間附加值。
PDCA循環(huán)
阿米巴經(jīng)營中的績效管理不同于傳統(tǒng)的KPI管理，而是屬于OKRs目標(biāo)管理，是以目標(biāo)為導(dǎo)向的、持續(xù)改進(jìn)的動態(tài)標(biāo)桿。其模式就是螺旋向上開展PDCA模式：
1、Plan：設(shè)定本階段達(dá)成目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃。
2、Do：按照計(jì)劃實(shí)施（執(zhí)行）。
3、Check：檢查執(zhí)行目標(biāo)的成果與設(shè)定目標(biāo)的吻合度。
4、Act：糾偏，設(shè)定下一階段的新目標(biāo)。
03、阿米巴經(jīng)營的經(jīng)典案例
阿米巴模式的通用性很強(qiáng)，京瓷官方數(shù)據(jù)顯示，截止到2015年6月份，全球有600多家企業(yè)通過京瓷來學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營模式，遍布制造業(yè)和非制造業(yè)中的各種企業(yè)。從金屬加工、冶金、機(jī)電到餐飲、物流、教育、零售都有企業(yè)實(shí)施這一模式。
案例A
早在2010年6月，陽光100置業(yè)集團(tuán)就開始了對其經(jīng)營理念和模式的改造，其目標(biāo)是，在企業(yè)內(nèi)部，全面導(dǎo)入稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營體系。
陽光100是國內(nèi)首家進(jìn)行阿米巴經(jīng)營初步試點(diǎn)的房地產(chǎn)企業(yè)。在遭遇調(diào)控的2011年，陽光100在銷售額下滑的情況下，依然保持了100%的利潤增長，使得整個(gè)市場為之側(cè)目，也讓人們見證了稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的威力。
不過在幾年的增長后，其對阿米巴經(jīng)營模式的理解和執(zhí)行越來越復(fù)雜，增加了大量的人力成本。阿米巴模式中有不少好的管理工具，但是在使用中所投入的資源不宜太高，否則徒增管理成本，還不如使用符合自身發(fā)展階段的方法。
案例B
第二個(gè)案例是我現(xiàn)在所在咨詢行業(yè)的一個(gè)同行企業(yè)。
在實(shí)施之前，該公司年?duì)I業(yè)額在8000左右，人員600人，連續(xù)數(shù)年盈利在±20萬左右。
通過阿米巴對其進(jìn)行簡單的減員增效后，當(dāng)年的營業(yè)額下降到不足7000萬元，人員規(guī)?？s減至200余人，但是年盈利卻猛增至600元。
04、問答階段
問：稻盛和夫怎樣在半年內(nèi)就將日本航空這么大的一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的，在我看來時(shí)間上感覺不夠。
答：在到了日本航空后，稻盛和夫做了兩件事。第一，就是將他的“稻盛哲學(xué)”價(jià)值觀從領(lǐng)導(dǎo)層到一個(gè)普通員工不停地宣貫，將他的經(jīng)營理念宣傳給大家。其后有一個(gè)評判階段，接受的和不公開反對的，他將這些人留下了，其他不同意這一觀點(diǎn)的，都被裁掉了，當(dāng)年日本航空一下裁員了40%。當(dāng)然，裁掉的那些人也被他動用私人關(guān)系，安排在了自己的其他企業(yè)或者朋友的企業(yè)中，這樣留在日航的就都是與他志同道合的人。
第二就是開始做效益最大化的改革。首先調(diào)動所有人參與到銷售之中。從前日航的空姐空乘從來不關(guān)心售票情況，只做好自己的本職工作。改革后從空乘到駕駛員隨時(shí)都在關(guān)注售票情況，并向銷售做出反饋和建議。
此外還有很多減少成本的措施，比如日本的油價(jià)很高，那么每次起飛就要少加油，只帶夠到達(dá)目的地和備用的數(shù)量就行，而目的地的油價(jià)便宜，則加滿油后再出發(fā)，這樣剩下的油還可以下次再用或抽出后賣給其他國內(nèi)航線。當(dāng)飛機(jī)是在有日航酒店的城市起飛或降落時(shí)，飛機(jī)上的餐飲就有集團(tuán)內(nèi)部的酒店提供，這樣不僅提高了服務(wù)質(zhì)量，又增加了內(nèi)部的銷售。還有裁減虧損航線，并讓這些航線的人員自己選擇新的、盈利的航線執(zhí)行。種種措施減低了成本，增加了收入。
問：我想問一下公司職能部門收入和成本的確認(rèn)問題，我現(xiàn)在有兩個(gè)方向，我是做人力資源的，我只需要控制本部門的人力成本，而收入就是我們的工作，比如招聘、工資核算和為員工繳納社保等工作。第二個(gè)就是我要控制全公司的人力成本，增加人員產(chǎn)出。想問問老師哪種方法是對的。
答：這兩種方向在國內(nèi)做阿米巴經(jīng)營時(shí)都有使用過，也都有是失敗和成功的案例。而從京瓷來說，他們使用的是第二種。人力和行政等管理職能部門的主要職責(zé)是達(dá)成公司目標(biāo)，而不是某一個(gè)銷售部或某個(gè)產(chǎn)品線的目標(biāo)。整個(gè)公司的各個(gè)團(tuán)隊(duì)人力是否增加，成本的控制這些工作也是公司目標(biāo)達(dá)成的重要部分。在這樣的定位下，人力部門的收入其實(shí)是在全公司收入的核算中體現(xiàn)出來的。
