幾年時(shí)間的反復(fù)后，我想我理清了眾多本土企業(yè)的挑戰(zhàn)，概括起來就三句話：前端雜、后端重、中間亂。而其解決方案就在提高供應(yīng)鏈管理。

　　前端雜，是說產(chǎn)品的復(fù)雜度。在增長戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)的產(chǎn)品線越來越長，產(chǎn)品型號越來越多，零部件設(shè)計(jì)越來越獨(dú)特，導(dǎo)致品種越來越多、批量越來越小，規(guī)模效益喪失。復(fù)雜的產(chǎn)品需要復(fù)雜的組織和流程來支持。產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度一起，成為高成本的驅(qū)動(dòng)器，表現(xiàn)為規(guī)模越大，成本越高、速度越慢。這是典型的大企業(yè)病。說是大企業(yè)，其實(shí)小企業(yè)也是同樣。高復(fù)雜度是成本做不低、速度做不快的根源。

　　后端重，說的是重資產(chǎn)運(yùn)作。同樣在增長戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)建了一個(gè)又一個(gè)的廠房、倉庫、配送中心，買了一臺又一臺的設(shè)備，開了一個(gè)又一個(gè)的門店。固定投資的增長速度超過營收和利潤的增速，資產(chǎn)的邊際產(chǎn)出遞減，資產(chǎn)回報(bào)率越來越低。例如2014年，中國500強(qiáng)的資產(chǎn)利潤率為1.36%，很多甚至不如商業(yè)銀行一年定期存款利率。重資產(chǎn)運(yùn)作的實(shí)質(zhì)是沒有能力從市場有效獲取資源，即供應(yīng)鏈整合和管理能力薄弱，所以就選擇自己投資。中間亂，主要是指企業(yè)疏于計(jì)劃，沒法有效平衡需求和供應(yīng)，對接營銷和供應(yīng)鏈。一方面，計(jì)劃的先天不足只能由執(zhí)行來彌補(bǔ)，執(zhí)行的成本很高；另一方面，計(jì)劃的不足最后往往形成庫存，庫存成本高昂。有句話說，表面上賺了，但都賺到庫存里了----庫存吞噬了企業(yè)的利潤。庫存周轉(zhuǎn)慢、呆滯庫存多，體現(xiàn)了資產(chǎn)利用率低，投資回報(bào)率低。影響庫存的因素非常多，但計(jì)劃薄弱是最主要的一個(gè)。畢竟，庫存是個(gè)計(jì)劃問題，如果要給庫存找個(gè)主要責(zé)任方的話。

　　總結(jié)起來，本土企業(yè)，特別是生產(chǎn)制造企業(yè)，一雜（復(fù)雜度）兩重（重資產(chǎn)、高庫存）導(dǎo)致的低投資回報(bào)率，是很多企業(yè)共同面對的問題。那相應(yīng)的解決方案呢，也得從三個(gè)方面來著手----這也是我的第二本書的核心內(nèi)容。第一是復(fù)雜度控制，通過降低產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度，把復(fù)雜度驅(qū)動(dòng)的成本降下來。供應(yīng)鏈對接產(chǎn)品設(shè)計(jì)與供應(yīng)商的工藝設(shè)計(jì)，是設(shè)計(jì)優(yōu)化的重要力量。

　　第二是輕資產(chǎn)，即通過外包，讓專業(yè)的公司做專業(yè)的事，在規(guī)模效益的基礎(chǔ)上提高資產(chǎn)利用率。而外包成功的前提是加強(qiáng)供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的管理能力。

　　第三是改善計(jì)劃體系，有效平衡需求和供應(yīng)，降低庫存，減少浪費(fèi)。計(jì)劃是供應(yīng)鏈的引擎。計(jì)劃做到位了，執(zhí)行起來效率就更高，庫存的周轉(zhuǎn)也是。

　　這三項(xiàng)舉措都是結(jié)構(gòu)性地降低成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越談判降價(jià)、精益生產(chǎn)等常用的降本措施。為支持這三項(xiàng)舉措，采購和供應(yīng)鏈必須上升到戰(zhàn)略地位，從圍繞訂單、料號的小優(yōu)化，上升到圍繞產(chǎn)品、供應(yīng)商的大優(yōu)化，成為與營銷、設(shè)計(jì)并列的三大戰(zhàn)略職能之一，在"設(shè)計(jì)一個(gè)好產(chǎn)品（設(shè)計(jì)）、賣出一個(gè)好價(jià)錢（營銷）"的基礎(chǔ)上，確保產(chǎn)品以適當(dāng)?shù)某杀竞退俣壬a(chǎn)出來。