第一類人是園丁，也就是公司創(chuàng)始人
谷歌的聯(lián)合創(chuàng)始人 Larry Page 和 Sergey Brin 從一開始，就希望公司氛圍像斯坦福的研究生院那樣自由，他們曾聘請了一位廚師為員工們做飯，就像斯坦福的大學食堂那樣。
除了食物，谷歌還在很多地方試圖照搬斯坦福的研究生文化。Page 曾說，“在讀研究生的時候，當你有一個好項目，真的會有很多人想?yún)⑴c進來。如果你覺得自己在做一件改變世界的重要事情，也會很興奮，每天很早起床，你明白自己正在做有意義、有影響力的事情。”
好多人都喜歡用“園藝”來類比公司文化的培育。幾年前，《紐約時報》的作者 Thomas Friedman 和亞馬遜 CEO 杰夫·貝佐斯談到了技術和領導力趨勢。弗里德曼寫道，貝佐斯認為，“公司領導人的工作是瞬息萬變的，你必須認為自己是一名園丁——從不同的方面播種、培育、激勵和培養(yǎng)人，確保人能執(zhí)行計劃。”園丁要做的就是在花園成長初期，定下一個基調(diào)。
第二類人，是公司投資人
投資人嚴重影響著公司文化。
2012 年，Airbnb 剛剛結束了 C 輪融資，這輪是 Peter Thiel 領投的。Peter Thiel 是 PayPal 的聯(lián)合創(chuàng)始人，他現(xiàn)在掌控著一家叫作 Palantir Technologies 的公司。他有一句經(jīng)典名言，就是“別搞砸了公司文化”（Don’t fuck up the culture）。
公司的創(chuàng)始人通常覺得他們沒時間去搞公司文化，但實際上，它值得占用創(chuàng)始人的時間。
那些有經(jīng)驗的投資人會告訴他們，“即便你不去刻意塑造公司文化，但你仍要有一個。”
第三類人是一線招聘人員
招聘人員所扮演的角色不再只是尋找人才，他們需要理解和同情申請人，幫助應聘者獲得更好的經(jīng)驗。
在整個招聘的過程中，從初期接觸到后續(xù)溝通，招聘人員都要保持專業(yè)、統(tǒng)一的風格，這其實就是公司文化的一部分了。畢竟應聘者是最接近這家公司文化的人，他們即便最終沒能入職，這種良好的體驗也是重要的。
第四類人，人才大師，即人力資源總監(jiān)
好的公司都會竭盡全力留住“A 類球員”。Netflix 吸引頂尖人才的方法是雇用、獎勵并容忍頂尖員工的小怪癖。為了取悅 A 類球員，Netflix 通常會提供自由的氛圍、優(yōu)越的福利，同時在公司制度上提高人的責任感。
“首席人才官”們不會盲目地推動公司的人力資源政策，他們會調(diào)整公司政策以適應公司文化和員工的價值，因為優(yōu)秀的同事勝過一切。
第五類人，是院長的角色，他們會帶領員工一起學習和成長
Randy Nelson 在自己的 LinkedIn 頁面上這樣自我描述道，“我與公司合作，充分吸引人、團結人，并引導他們提升自己的技能。”他曾在 Pixar University 擔任了 12 年校長，現(xiàn)在則在 Apple University 擔任主任。Nelson 的主要任務是做員工培訓，在 Pixar 工作的時候，他為員工制定了每周 14 種課程，包括芭蕾舞、即興表演、繪畫、計算機編程、肚皮舞、色彩理論課等等，這讓皮克斯員工在學習中生長，從而使他們制作出更好的電影。
這些課程也令員工們一直保持著學生心態(tài)，當人們在學習時，他們始終保持著一種可能性——這是皮克斯異想天開文化的一部分。
第六類人，是講故事的人
硅谷設計公司 IDEO 是如何吸引到大量人才和客戶的？
其實 IDEO 算不上是個小公司了，但他們現(xiàn)在只有幾個招聘人員、非常少的招聘預算。他們沒有不斷地參加招聘會，而是通過故事來吸引潛在人才，并鼓勵所有員工成為會講故事的人。聽起來有點兒像是傳銷？或許有點相似之處吧。IDEO 的領導人已出版了十余本書籍，公司內(nèi)的員工也開有博客、播客、視頻介紹、案例研究等等，他們通過多種方式傳播 IDEO 的價值觀、思維方式和文化。對于應聘者來說，這些故事是比自吹自擂粘性更強的因素。
