提成制并非完全不能采用。小微企業(yè)只是在市場的縫隙中討一點剩湯剩水，靠幾個頗為活躍的業(yè)務員去纏一點業(yè)務，給他一點提成，是完全順理成章的。

　　企業(yè)稍具規(guī)模，略有品牌意識，就不可能再這么簡單地做業(yè)務了。且以一家消費品中等規(guī)模制造業(yè)為例，如以代理或經(jīng)銷為渠道模式，則其營銷就需系統(tǒng)思考了。

　　首先得有策劃人員，研究本企業(yè)細分市場的規(guī)模多大，希望并且能夠占到的份額多少，主要競爭對手及其實力如何，產(chǎn)品組合怎么定位，價格政策如何制定，品牌宣傳怎么做，渠道建設怎么展開，公關活動和促銷活動如何策劃，各類業(yè)務人員的培訓怎么進行，客戶數(shù)據(jù)庫怎么建立……一系列的調(diào)查、研究和設計的工作需要做。而且見之于客戶的大量的資料和工具也需要他們來統(tǒng)籌策劃，比如產(chǎn)品說明書、企業(yè)宣傳冊、重點客戶和重點工程介紹，各類專利或?qū)Ｓ屑夹g以及獲獎證書、客戶服務承諾、紀念品與促銷品、模型與樣板或小樣等。所有這些都屬于營銷系統(tǒng)中市場部分的事情，當然還包括行業(yè)動態(tài)，客戶需求動向、新技術新材料等的動態(tài)跟蹤及政策研究。想做長久的企業(yè)，銷售可以委托，但市場必須自己做。簡而言之，可以認為銷售是賣東西，市場是賣給誰，怎么賣。

　　在市場研究的基礎上才有資格談渠道、客戶和客戶開發(fā)。假如開發(fā)經(jīng)銷商渠道，也不一定是業(yè)務員“跑”出來的。也同樣需要做研究，需調(diào)查擬開發(fā)區(qū)域的潛在客戶，提煉出意向客戶，再結(jié)合自身的特點派出人員去與相適應的意向客戶接洽，爭取一定比例的成功合作，這就是目前多數(shù)企業(yè)十分重視的“跑業(yè)務”。很明顯跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎樣提高成功率等問題的研究比“跑業(yè)務”的本身更重要，而這些更重要的部分不是一個人有條件做好的。

　　經(jīng)銷商客戶找到了，然后就當作種了莊稼的地撂在那里不聞不問或者派一個業(yè)務員兼顧著是不成的，廠家有責任指導經(jīng)銷商怎么做銷售，而且“他好我也好”，只有盡到了教會“怎么賣”的義務才能使經(jīng)銷商“銷”動起來。負責任的企業(yè)是應有專人來輔導經(jīng)銷商的，我們就曾設“渠道專員”和“培訓專員”兩個崗位來指導經(jīng)銷商，而且還編制了包含22個子項目的《渠道手冊》，從店址選擇到貨品陳列，從店內(nèi)臺賬到導購員話術一應俱全。

　　策劃、開發(fā)、渠道指導、培訓都到位還不夠，還需兩種服務跟上：技術服務和商務服務。

　　談到這里，我們就理解了一個企業(yè)的銷售是系統(tǒng)努力的過程，首先以市場的研究和市場支持為基礎。如此一來，某一經(jīng)銷商的銷量如何根本不由一個人的能力決定，自然就不可能給某一個人計發(fā)提成。開發(fā)一個客戶并不比市場基礎研究、渠道指導、技術和商務服務更重要，而且有目的的、有清晰的指標分析的開發(fā)出來的優(yōu)質(zhì)客戶，其銷售能力往往與開發(fā)出這個客戶的業(yè)務員的能力和努力程度完全沒有同比關系。因此，把這一個渠道客戶的業(yè)績計入開發(fā)這個客戶的業(yè)務員名下是毫無道理的。

　　總之，如果不把銷售與市場的關系理清楚，不把客戶開發(fā)與指導服務的關系分清楚，后面談以什么方法取代提成制就只能是雞同鴨講。

　　取代銷售提成制的是“團隊分工，過程考核”的獎懲模式。營銷團隊取消提成制并不是否定對成績突出的業(yè)務人員獎勵，而是否定它的單打獨斗的結(jié)果導向。營銷成果來自于團隊合力，團隊合力來自科學分工和每一崗位的盡職盡責。

　　工業(yè)化的主要特征是分工，最大難點是合作。分工可以使每一個人都更專業(yè)，合作使團隊效率遠遠高于個人之和。營銷系統(tǒng)的策劃、銷售（包括開發(fā)、渠道支持、下游培訓）和服務（包括技術和商務）需科學分工，明確每一崗位的職責，并制定出每一崗位不同職責的工作標準，上一級管理者做好跟蹤服務的同時加強過程考核，使每一個零部件都發(fā)揮其應有的功效，整個營銷系統(tǒng)就運轉(zhuǎn)良好，最終的業(yè)績就不可能不好。