喬布斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一段絕妙的比喻：“人們?cè)诙冗^(guò)而立之年時(shí)，會(huì)不同程度上思維僵化。他們因?yàn)榱?xí)慣進(jìn)行不同程度的強(qiáng)化，導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，很多人開始一天天重復(fù)過(guò)日子。這樣，他們的意識(shí)和思維就會(huì)形成固有形式，如同唱片中的一段固定凹槽無(wú)法擺脫。”
這一比喻同樣適用于對(duì)商業(yè)模式價(jià)值的分析。商業(yè)模式之所以有價(jià)值，是因?yàn)槟軌驖M足用戶和市場(chǎng)的需求，一旦商業(yè)模式背后的思維僵化，不再重視創(chuàng)造性的破壞思維，就必然會(huì)導(dǎo)致商業(yè)模式本身的僵化。因此，企業(yè)必須進(jìn)行跳躍性的思維變化和發(fā)展，對(duì)原創(chuàng)新商業(yè)模式背后的思維定式進(jìn)行改變，打破思維深處的“魔咒”，利用不斷的創(chuàng)新思維去謀求企業(yè)的生存和發(fā)展。
值得注意的是，在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思維中，凡是掌握了核心技術(shù)的企業(yè)，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)，并從中獲得源源不斷的利潤(rùn)。但是，擁有了核心技術(shù)的企業(yè)，并不代表其必然擁有始終領(lǐng)先的商業(yè)思維，更不代表他們就能建立健全的商業(yè)模式。如果不能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和用戶需求來(lái)改變思維，商業(yè)模式就很可能因固守而過(guò)時(shí)，即使企業(yè)擁有暫時(shí)的核心技術(shù)，也難以高枕無(wú)憂。
大量的商業(yè)實(shí)踐表明，商業(yè)模式是否能夠持續(xù)獲取利潤(rùn)，在于企業(yè)能否把握用戶需求，而要達(dá)成這樣的目標(biāo)，就要充分運(yùn)用創(chuàng)新思維。經(jīng)由思維的創(chuàng)新，才能獲得商業(yè)模式的創(chuàng)新，進(jìn)而產(chǎn)生巨大的價(jià)值，獲得可觀的利潤(rùn)。
然而，中國(guó)企業(yè)對(duì)于商業(yè)思維的創(chuàng)新有著先天的不足——在長(zhǎng)期的思想束縛下，人們的思維模式存在不同程度的僵化，他們更習(xí)慣從工程技術(shù)變革的角度去看待創(chuàng)新，將商業(yè)模式中的創(chuàng)新理解成技術(shù)、產(chǎn)品或者渠道方面的創(chuàng)新。但從根本上來(lái)說(shuō)，技術(shù)、產(chǎn)品、渠道、品牌等資源，只有遵循正確的經(jīng)營(yíng)思維，才能形成富有價(jià)值的商業(yè)模式。因此，企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)思維上的創(chuàng)新突破，建立先進(jìn)的商業(yè)模式，才能夠獲得真正一流的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。
從這個(gè)角度而言，思維的創(chuàng)新在增強(qiáng)企業(yè)商業(yè)模式的價(jià)值上具有重要地位。一些企業(yè)正因?yàn)闆](méi)有意識(shí)到這點(diǎn)，才在競(jìng)爭(zhēng)中落敗。
20世紀(jì)50年代，施樂(lè)最先推出了靜電復(fù)印機(jī)，全面超越了當(dāng)時(shí)落后的藍(lán)圖復(fù)印模式。其中，被命名為“914復(fù)印機(jī)”的產(chǎn)品，因其高效、潔凈和清楚的復(fù)印效果，為施樂(lè)帶來(lái)了顯著的效益。施樂(lè)公司在1968年僅靠這款產(chǎn)品就獲得了10億元的利潤(rùn)。
但與此同時(shí)，施樂(lè)公司也開發(fā)研制了許多新產(chǎn)品，但是，施樂(lè)并不看重那些看上去無(wú)法迅速帶來(lái)利潤(rùn)的發(fā)明技術(shù)，而是始終關(guān)注復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。為了能夠讓自己的復(fù)印機(jī)專利無(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)者趕上，他們圍繞無(wú)影機(jī)申請(qǐng)了500多項(xiàng)專利，并因此不斷提高產(chǎn)品價(jià)格，從而獲取最大的利潤(rùn)。
隨著價(jià)格的不斷提升，施樂(lè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷策略背后的思維也愈來(lái)愈僵化。20世紀(jì)60年代，日本佳能公司打算將產(chǎn)品延伸到辦公設(shè)備領(lǐng)域中。為此，佳能仔細(xì)研究了施樂(lè)公司的所有專利，深入了解了那些采購(gòu)過(guò)施樂(lè)產(chǎn)品的用戶和沒(méi)有買過(guò)施樂(lè)產(chǎn)品的企業(yè)，并從中發(fā)現(xiàn)了施樂(lè)模式的價(jià)值提升點(diǎn)。
原來(lái)，施樂(lè)產(chǎn)品價(jià)格昂貴，外形龐大，只能放在辦公地點(diǎn)的某一處并由專人管理，被稱為“集中式復(fù)印”，即所有人都要集中到一處進(jìn)行復(fù)印，不僅效率低下，還容易導(dǎo)致復(fù)印內(nèi)容泄密。對(duì)此，佳能決定打造體積小、使用簡(jiǎn)單、無(wú)需專人管理而價(jià)格便宜的復(fù)印機(jī)。這種產(chǎn)品雖然技術(shù)較為落后，卻彌補(bǔ)了施樂(lè)產(chǎn)品的缺陷。
如果佳能只能做到這點(diǎn)，那么，其商業(yè)思維還不夠富有價(jià)值。因?yàn)?，如果佳能推出這種產(chǎn)品，施樂(lè)的資金和技術(shù)可以立刻推出相似產(chǎn)品，從而維護(hù)施樂(lè)在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的原有地位。為此，佳能聯(lián)合了東芝、美能達(dá)、理光等日本廠商與之結(jié)成聯(lián)盟，集中向小型化復(fù)印機(jī)的用戶進(jìn)行集體推廣。這樣，許多中小企業(yè)因?yàn)閷?duì)小型復(fù)印機(jī)的關(guān)注，將佳能視為該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
1981年，施樂(lè)公司在復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的占有率下降到35%，這正是其商業(yè)模式背后思維僵化的惡果。分析一下施樂(lè)公司因思維僵化而導(dǎo)致的悲劇我們可以發(fā)現(xiàn)，其失敗原因源于以下兩點(diǎn)。
（1）利潤(rùn)思維僵化。施樂(lè)公司只看到了高端產(chǎn)品帶來(lái)的超高利潤(rùn)，而沒(méi)有看見(jiàn)或者根本不屑去滿足那些中小型企業(yè)小型化復(fù)印的用戶需求，將原本可以爭(zhēng)取到的用戶群體白白放棄了。這方面的思維僵化，成了施樂(lè)商業(yè)模式的致命弱點(diǎn)，從而被競(jìng)爭(zhēng)者趁虛而入、后來(lái)居上。
（2）市場(chǎng)意識(shí)的僵化。施樂(lè)既有商業(yè)模式的建立，源于其對(duì)原先市場(chǎng)需求的觀察，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。然而，施樂(lè)公司的高層并沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的缺陷，并基于其固有思維而放棄了本來(lái)能夠去作為其壁壘的低端產(chǎn)品。這樣，不僅失去了獲利空間，更為競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的更新帶來(lái)了可能。
反觀佳能，他們不苦守于已有的商業(yè)思維，而是跳出原先的圈子，利用新的思維來(lái)進(jìn)行模式設(shè)計(jì)操作。例如，運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟合作、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、應(yīng)用技術(shù)開發(fā)等思維，成功地讓新的商業(yè)模式能夠更好適應(yīng)市場(chǎng)變化，提供更多價(jià)值，從而獲得成功。
施樂(lè)和佳能的例子，值得企業(yè)家在試圖獲得更有價(jià)值的商業(yè)模式時(shí)，進(jìn)行更多借鑒和反思。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)家需要懂得在何時(shí)去改變思維，從而避免從內(nèi)而外的僵化。當(dāng)然，這樣的改變是困難的，因?yàn)樯虡I(yè)思維本身是無(wú)形的，不像產(chǎn)品或者技術(shù)那樣具體。事實(shí)上，不少企業(yè)家對(duì)商業(yè)模式價(jià)值點(diǎn)的何在都沒(méi)有完全理解，更談不上對(duì)思維創(chuàng)新的理解了。
因此，我建議企業(yè)家從下面四種方法去避免思維的僵化，并加強(qiáng)模式的競(jìng)爭(zhēng)力。
第一種，改變企業(yè)收入思維。當(dāng)企業(yè)收入固定之后，對(duì)怎樣獲得這樣的收入，其思考程度就會(huì)變得膚淺，思考時(shí)間也變得更少。對(duì)此，企業(yè)家有必要從更為宏觀的角度去重新對(duì)用戶需求進(jìn)行定義，更加深遠(yuǎn)地思考用戶為什么要購(gòu)買產(chǎn)品，該產(chǎn)品能助其實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)。這就需要企業(yè)將收入思維集中在如何為用戶提供解決方案，而不是單純地生產(chǎn)產(chǎn)品上。
第二種，改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)思維。這種思維的改變意味著企業(yè)家要重新思考企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中所扮演的角色。比如，谷歌正是因?yàn)橥ㄟ^(guò)思考才發(fā)現(xiàn)自己有必要改變運(yùn)營(yíng)思維，從而開始集中資源進(jìn)入移動(dòng)平臺(tái)，而不是始終停留在PC桌面系統(tǒng)。
第三種，改變產(chǎn)業(yè)觀察思維。改變產(chǎn)業(yè)的相關(guān)思維是比較激進(jìn)的，這意味著企業(yè)要從新的角度去看待產(chǎn)業(yè)，甚至認(rèn)識(shí)和創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)。正是通過(guò)思考角度和內(nèi)容的變化，企業(yè)才會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)產(chǎn)業(yè)中的缺點(diǎn)和空白，并因此進(jìn)入和成就新的產(chǎn)業(yè)。
第四種，改變技術(shù)研發(fā)思維。產(chǎn)品創(chuàng)新是商業(yè)模式價(jià)值提升的重要部分，但這只是“硬件”上的；在“軟件”方面，企業(yè)有必要積極思考新的技術(shù)目標(biāo)，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)變革，從而引導(dǎo)自身商業(yè)模式的價(jià)值提升。
當(dāng)然，不論采取哪種方面的思考途徑，走出舊有的思維模式，最終都是為了避免企業(yè)內(nèi)涵和文化的僵化。這需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)ζ髽I(yè)相關(guān)的眾多因素具有深刻理解和洞察力，這是走出思維保守境地的前提條件，也是較為困難的地方。
創(chuàng)新分為兩類：一類“節(jié)流”，我們稱之為“流創(chuàng)新”，這類創(chuàng)新基于現(xiàn)狀現(xiàn)象。另一類“開源”，我們稱之為“源創(chuàng)新”，多指顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)家面對(duì)的最大障礙不是人才、資金與產(chǎn)品技術(shù)，而是思維固化，這主要表現(xiàn)在路徑依賴，迷戀經(jīng)驗(yàn)與舊有習(xí)慣。
顛覆傳統(tǒng)，創(chuàng)新未來(lái)，真正的商業(yè)模式創(chuàng)新首先是思維的顛覆，請(qǐng)堅(jiān)信一句話：心有多大，舞臺(tái)就有多大；思想有多遠(yuǎn)，你的企業(yè)就能走多遠(yuǎn)。沒(méi)有夕陽(yáng)的行業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)；沒(méi)有夕陽(yáng)的企業(yè)，只有夕陽(yáng)的思維。
