孫行健兼任兩家深圳企業(yè)的戰(zhàn)略顧問(wèn)，從前也為多家企業(yè)作過(guò)營(yíng)銷或戰(zhàn)略的策劃、顧問(wèn)工作。過(guò)去的工作，有成功、有失敗。痛苦的磨礫之后，是深刻的思考。近日，與某位業(yè)中同道商討，加之進(jìn)一步思考，總結(jié)起來(lái)，企業(yè)的發(fā)展，有三種模式。

一種模式是內(nèi)生性增長(zhǎng)。第二種模式是外延式增長(zhǎng)。第三種模式是價(jià)值增長(zhǎng)。

這三種模式，各有不同的含義，有不同的資源要求，有不同的效果，適應(yīng)于不同的企業(yè)階段。

第一種模式是內(nèi)生性增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)是把自己的微循環(huán)理順，太多的企業(yè)或個(gè)人，自己的內(nèi)循環(huán)沒理順，就好大喜功，把個(gè)企業(yè)搞得很浮躁。我想，這種情形大家都見到過(guò)。

這些企業(yè)家，不喜歡扎扎實(shí)實(shí)把事情做好。整天談的，都是與這個(gè)權(quán)力部門關(guān)系好，與那個(gè)大集團(tuán)有合作。初一聽，好像挺會(huì)來(lái)事。時(shí)間一長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)沒哪一件事辦成了、落地了，手段高的確實(shí)把一些資源圈進(jìn)來(lái)了?？墒?，干事的團(tuán)隊(duì)因?yàn)闆]人手把手地指導(dǎo)，戰(zhàn)斗力老是形不成。長(zhǎng)而久之，這樣的企業(yè)只有自然枯萎。孫行健記得有一篇文章，作者高呼“實(shí)業(yè)家萬(wàn)歲”。相對(duì)應(yīng)的，孫行健想說(shuō)，“務(wù)虛者退下！”

我們國(guó)家的商務(wù)環(huán)境，特別是政府大手筆地往鼓勵(lì)性產(chǎn)業(yè)中撒錢的做法，催生了一批務(wù)虛的“企業(yè)家”，專門設(shè)局來(lái)圈錢。這樣的“企業(yè)家”實(shí)在是誤人不淺，害社會(huì)不淺。最終，當(dāng)然也會(huì)害了自己。

我們個(gè)人的修為也是一樣，如果自己的微循環(huán)沒有理順，而急于求成、好高騖遠(yuǎn)，只有兩種結(jié)果，一是事與愿違，一是僥幸爬上高位，重重摔下來(lái)。

所以，企業(yè)要發(fā)展，不可缺少的是內(nèi)生性增長(zhǎng)。一個(gè)企業(yè)之所以企起來(lái)，一定是它自身的架子穩(wěn)，且能承重。一棵松樹，因?yàn)楦叽蠖蝗搜鐾瞧浯蔚?。松樹長(zhǎng)壽因?yàn)樗母蒙?，松樹也因它自身能?dú)立生存發(fā)展而值得存在。

第二種模式是外延式增長(zhǎng)。企業(yè)市場(chǎng)越做越大，營(yíng)銷牽動(dòng)公司發(fā)展，這就是外延式發(fā)展。

內(nèi)生性增長(zhǎng)是很健康的，決定了企業(yè)的壽命。而外延性增長(zhǎng)，決定了企業(yè)的規(guī)模，有了規(guī)模性的成長(zhǎng)，員工才會(huì)快樂(lè)。

火車跑得快，全靠車頭帶。

一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)大，必需建設(shè)狼性的營(yíng)銷組織，有章法地進(jìn)取，只有這樣才能打勝戰(zhàn)。內(nèi)生性增長(zhǎng)，練的是內(nèi)功，調(diào)通的是內(nèi)循環(huán)、微循環(huán)，內(nèi)生性良好的企業(yè)，是安靜的、鎮(zhèn)定的，這種性質(zhì)能保證一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)治久安，能保證繁華落盡時(shí)，你的企業(yè)能然健在。

而外延式增長(zhǎng)，講的是全攻全守，全面進(jìn)取。中國(guó)足球之所以走不出國(guó)門，就是因?yàn)檫M(jìn)取性不夠。外教評(píng)價(jià)說(shuō)，現(xiàn)在中國(guó)的獨(dú)生子女政策，帶來(lái)孩子們的嬌生慣養(yǎng)，不敢拼不敢搶，所以中國(guó)足球跟誰(shuí)打都敢輸。說(shuō)得不無(wú)道理。

一個(gè)企業(yè)，如果沒有一個(gè)狼性的營(yíng)銷組織，市場(chǎng)人員跑市場(chǎng)，不是帶著斗志去跑，而是帶著滿腦子問(wèn)號(hào)去走，那這個(gè)企業(yè)，將日見消亡！

實(shí)現(xiàn)外延式增長(zhǎng)，一要有斗志，二要有戰(zhàn)術(shù)。見過(guò)太多的企業(yè)，老板像打了雞血一樣，而員工們將信將疑。這樣的企業(yè)，是做不來(lái)外延式增長(zhǎng)的。

第三種模式是價(jià)值式增長(zhǎng)，這是孫行健指導(dǎo)的兩家企業(yè)之一正在實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)模式。

所謂價(jià)值式增長(zhǎng)，是在原有業(yè)務(wù)模式不變的情況下，根據(jù)內(nèi)外利益相關(guān)者的訴求、環(huán)境的條件，增加或減少業(yè)務(wù)單元，通過(guò)業(yè)務(wù)組合向內(nèi)外利益相關(guān)者提供更多價(jià)值的增長(zhǎng)模式。

比如，一個(gè)媒體企業(yè)，他的主業(yè)是賣廣告位，多年不見起色，通過(guò)思考，增設(shè)一個(gè)公關(guān)顧問(wèn)公司。通過(guò)公關(guān)顧問(wèn)公司的獨(dú)立運(yùn)作，媒體更了解了各社會(huì)組織對(duì)于公關(guān)顧問(wèn)工作的需求，而公關(guān)顧問(wèn)工作需要媒體為載體。通過(guò)關(guān)聯(lián)企業(yè)的聯(lián)動(dòng)，媒體的運(yùn)作水平大大提高。從而提供了更大商業(yè)價(jià)值。最后，集團(tuán)通過(guò)上市，實(shí)現(xiàn)了巨大市值。

價(jià)值式增長(zhǎng)的契機(jī)有如下：

一是當(dāng)你缺少某些關(guān)鍵資源時(shí)，你可能要考慮增設(shè)業(yè)務(wù)單元作為收集資源戰(zhàn)略用途。如華為在早年客戶關(guān)系薄弱、進(jìn)入壁壘極大時(shí)，成立了全國(guó)十幾個(gè)省華為公司，作為與客戶合資的利益共同體。此舉很快建立了必需的客戶關(guān)系，成功打開市場(chǎng)。又如孫行健指導(dǎo)的某物流企業(yè)，當(dāng)研究發(fā)現(xiàn)大客戶貨源能有效保證自身物流業(yè)務(wù)量，而下游又正是大發(fā)展之機(jī)。我們干脆當(dāng)機(jī)立斷，進(jìn)入下游成為自己的大客戶。由此，該企業(yè)變副業(yè)為主業(yè)，主副相輔相從，一舉進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)。

二是當(dāng)客戶需要提供一攬子服務(wù)以降低交易成本時(shí)，你要順勢(shì)而為去提供。一切以客戶的需要為中心，客戶需要什么，企業(yè)必須考慮能否提供，暫不能提供的是否要發(fā)展能力去提供。買電器，大部份客戶都會(huì)去大型賣場(chǎng)一站購(gòu)齊，不能提供充足品類的商家就自然被淘汰。

三是當(dāng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)需要時(shí)，投資多元化提供風(fēng)險(xiǎn)防范價(jià)值。雞蛋放在一個(gè)籃子里，當(dāng)籃子的提手?jǐn)鄷r(shí)，企業(yè)就會(huì)一蹶不振。在股票市場(chǎng)上，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低的企業(yè)，往往業(yè)務(wù)單一，行業(yè)好時(shí)，股票漲，行業(yè)不好時(shí)，股票跌。企業(yè)進(jìn)入到一定的發(fā)展時(shí)期，通常是本行業(yè)業(yè)務(wù)已穩(wěn)定，增長(zhǎng)漸平緩，進(jìn)入高原期時(shí)。此時(shí)適當(dāng)做一點(diǎn)行業(yè)外的投資，能有效避免風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)。

以上三種增長(zhǎng)模式，一般情況下，應(yīng)該循序漸進(jìn)。首先應(yīng)向內(nèi)求，理順企業(yè)內(nèi)部；其次，把市場(chǎng)做強(qiáng)；然后，再考慮價(jià)值式增長(zhǎng)。

當(dāng)然，三模式考慮有先后，但不是絕對(duì)分開。三個(gè)階段是可交叉的，內(nèi)部順到一定的程度，著手做市場(chǎng)，市場(chǎng)上已努力展開了，資源足夠，也是可以考慮價(jià)值式增長(zhǎng)的。

孫行健指導(dǎo)的一定服務(wù)業(yè)企業(yè)在今年的改善當(dāng)中，就陸續(xù)啟動(dòng)了以上三種增長(zhǎng)策略，至今仍在多頭并進(jìn)當(dāng)中。做企業(yè)，如同打戰(zhàn)，從來(lái)沒有一定之規(guī)，只有具體問(wèn)題具體分析。