一、JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)
JIT生產(chǎn)方式的最終目標(biāo)即企業(yè)的經(jīng)營目的是獲取利潤。為了實(shí)現(xiàn)這個最終目標(biāo)，“降低成本”就成為基本目標(biāo)。如前所述，在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)的。日本在20世紀(jì)60年代以及70年代初的經(jīng)濟(jì)高度成長期，由于需求不斷增加，采取大批量生產(chǎn)也取得了良好的效果。在這樣的情況下，實(shí)際上不需要太嚴(yán)密的生產(chǎn)計劃和細(xì)致的管理，即使出現(xiàn)生產(chǎn)日程頻繁變動、工序間在制品庫存不斷增加、間接作業(yè)工時過大等問題，只要能保證質(zhì)量，企業(yè)便可放開手大量生產(chǎn)，確保企業(yè)利潤就不成問題。但是在多品種小批量生產(chǎn)的情況下，這一方法是行不通的。因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“徹底排除浪費(fèi)”來達(dá)到這一目標(biāo)。
所謂浪費(fèi)，在JIT生產(chǎn)方式的起源地豐田汽車公司，被定義為“只使成本增加的生產(chǎn)諸因素”，也就是說，不會帶來任何附加價值的諸因素。這其中，最主要的有生產(chǎn)過剩（即庫存）所引起的浪費(fèi)，人員利用上的浪費(fèi)以及不合格產(chǎn)品所引起的浪費(fèi)。因此，為了排除這些浪費(fèi)，就相應(yīng)地產(chǎn)生了適時適量生產(chǎn)、彈性配置作業(yè)人數(shù)以及保證質(zhì)量這樣的課題。這些課題成為降低成本這一基本目標(biāo)的子目標(biāo)。
二、JIT生產(chǎn)方式的基本方法
為了達(dá)到降低成本這一基本目標(biāo)，對應(yīng)于上述這一基本目標(biāo)的三個子目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式的基本方法也可以概括為下述三個方面：
1、適時適量生產(chǎn)。即“Just InTime”本來所要表達(dá)的含義--“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。當(dāng)今的時代已經(jīng)從“只要生產(chǎn)得出來就賣得出去”進(jìn)入了一個“只能生產(chǎn)能夠賣得出去的產(chǎn)品”的時代，對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需求的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)。而避免這些浪費(fèi)的方法就是實(shí)施適時適量生產(chǎn)，只在市場需要的時候生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品。JIT的這種思想與歷來的有關(guān)生產(chǎn)及庫存的觀念截然不同。
2、彈性配置作業(yè)人數(shù)。在勞動費(fèi)用越來越高的今天，降低勞動費(fèi)用是降低成本的一個重要方面。達(dá)到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。這里的關(guān)鍵在于能否將生產(chǎn)量減少了的生產(chǎn)線上的作業(yè)人員數(shù)減下來。這種“少人化”技術(shù)一反歷來的生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，是一種全新的人員配置方法。
實(shí)現(xiàn)這種少人化的具體方法是實(shí)施獨(dú)特的設(shè)備布置，以便能夠?qū)⑿枨鬁p少時各作業(yè)點(diǎn)減少的工作集中起來，以整數(shù)削減人員。但這從作業(yè)人員的角度來看，意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種機(jī)能的“多面手”。
3、雇員保證。歷來認(rèn)為，質(zhì)量與成本之間是一種負(fù)相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻一反這一常識，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的“自動化”，不是一般意義上的設(shè)備、監(jiān)控系統(tǒng)的自動化，而是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機(jī)制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動監(jiān)測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品，可以自動停止的設(shè)備運(yùn)行機(jī)制。為此在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)監(jiān)測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品和設(shè)備的問題時，有權(quán)自動停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。依靠這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了不良產(chǎn)品的重復(fù)出現(xiàn)或累計出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運(yùn)行，比較容易找到異常的原因，從而能夠針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似不良品的再產(chǎn)生。
這里還值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法，是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗，如有不合格進(jìn)行返工或作其他處理，而盡量不讓生產(chǎn)線或加工中途停止。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻認(rèn)為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的“元兇”。因為發(fā)現(xiàn)問題后不立即停止生產(chǎn)的話，問題就得不到暴露，以后難免還會出現(xiàn)類似的問題。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對其進(jìn)行分析、改善的話，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)素質(zhì)就會逐漸增強(qiáng)。
三、實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的具體手法
實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的具體手法包括以下一些：
1、生產(chǎn)同步化。為了實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使其立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機(jī)加工幾乎平行運(yùn)行，產(chǎn)品被一件一件、連續(xù)地生產(chǎn)出來。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。
生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實(shí)現(xiàn)。即“后工序只在需要的時候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道，即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的工件，而前工序提供該工件后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)取走的量，必然會向更前一道工序去領(lǐng)取所需的零部件，。這樣一層一層向前工序領(lǐng)取，直至粗加工以及原材料部門，把各個工序都連接起來。
這樣的同步化生產(chǎn)還需要通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法和人員配置方法來實(shí)現(xiàn)。即與通常機(jī)械廠中所采用的按照車、銑、刨等工藝對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織方式不同，采取產(chǎn)品對象專業(yè)化的組織形式，按照工件加工順序來布置設(shè)備。這樣也帶來人員配置上的不同做法。
2、生產(chǎn)均衡化。生產(chǎn)均衡化是實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時，應(yīng)均衡地使用各種零部件，混合生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品投產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)。所謂專業(yè)設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工夾具等方法，使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。
3、實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的管理工具。在實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板?？窗骞芾硪部梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看班方式”。但是嚴(yán)格地講，這種概念是不正確的。因為如前所述，JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。
看板的主要機(jī)能是傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送的指令。在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計劃是集中制定的，同時傳達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相對應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其它工序的生產(chǎn)指令均通過看板來實(shí)現(xiàn)。即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。由于生產(chǎn)量是不可能完全按照計劃進(jìn)行的，日生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計劃的修改都通過看板來進(jìn)行微調(diào)?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門之間以及
物流
之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著作用。
看板除了以上的生產(chǎn)管理機(jī)能以外，還有一大機(jī)能，即改善機(jī)能。通過看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的問題，使其暴露，從而立即采取改善對策。
