管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來(lái)的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。

通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會(huì)議中說(shuō)過(guò)這樣一段話：“諸位先生，在我看來(lái)，我們對(duì)這項(xiàng)決策已經(jīng)有了完全一致的看法了。”出席會(huì)議的委員們都點(diǎn)頭表示同意。但是他接著說(shuō)：“現(xiàn)在，我宣布會(huì)議結(jié)束，這一問(wèn)題延到下次開(kāi)會(huì)時(shí)再行討論。我希望下次開(kāi)會(huì)時(shí)能聽(tīng)到相反的意見(jiàn)，只有這樣，我們才能得到對(duì)這項(xiàng)決策的真正了解?！?/p>

為什么該有反面意見(jiàn)，主要有三項(xiàng)理由。

第一，唯有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

在一個(gè)組織中，所有人都必有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都希望主管的決策能對(duì)自己有利。上至美國(guó)總統(tǒng)，下至企業(yè)機(jī)構(gòu)中一位初級(jí)工程師修改某一工程設(shè)計(jì)莫不如此。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭(zhēng)辯、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過(guò)深思熟慮的反面意見(jiàn)。

第二，反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”。

決策時(shí)只有一種方案，別無(wú)其他選擇，無(wú)論多么深思熟慮，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高。也許是這決策打從開(kāi)始就錯(cuò)了，也許是其后因情況變化而使決策錯(cuò)了，如果在決策過(guò)程中原有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無(wú)他途，決策人在遇到該決策行不通的時(shí)候，就只有背水一戰(zhàn)了。

第三個(gè)理由，是反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力。

一位管理者處理問(wèn)題時(shí)，不論是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)問(wèn)題，還是軍事問(wèn)題，通?？偸恰安淮_定性”極高，此時(shí)就需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，來(lái)開(kāi)創(chuàng)新的局面。這就是說(shuō)，我們需要想象力，因?yàn)槿狈ο胂罅Φ墓芾碚卟豢赡軓牧硪粋€(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解。

有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見(jiàn)。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見(jiàn)，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見(jiàn)能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動(dòng)方向?yàn)椤皩?duì)”，其他行動(dòng)方向均為“錯(cuò)”。他也絕不堅(jiān)持己見(jiàn)，以自己為“對(duì)”，以他人為“錯(cuò)”。有效的管理者第一步會(huì)先找出為什么各人有不同的意見(jiàn)。

想知道如何才能制定正確的決策，怎樣能激發(fā)員工的創(chuàng)造能力。