創(chuàng)業(yè)7年的馬化騰終于開始逐漸退居幕后了。2月15日，在香港上市的騰訊公司發(fā)布公告，任命公司原首席戰(zhàn)略投資官劉熾平為公司總裁，協(xié)助董事會主席兼首席執(zhí)行官馬化騰負責公司的日常管理和運營。馬化騰則將更多的精力集中于制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和產(chǎn)品規(guī)劃。  
　　這個看似簡單的人事任命其實暗藏玄機，在接受本報記者采訪時，馬化騰認為這是騰訊從“青春期”邁向“盛年期”過程的重要一步。這個跨越不僅發(fā)生在騰訊，還有許多公司正在或即將面對這種變化。
　　而這個跨越一旦失敗，這些公司將可能永遠達不到鼎盛階段，它們或是夭折或是提前進入老化階段。如何實現(xiàn)成功跨越，引導騰訊邁向鼎盛，是馬化騰的新挑戰(zhàn)。

　　個人英雄主義讓步

　　“企業(yè)也像孩子一樣，孩子小時需要父母的照顧，長大后就要獨立了。”柏安基業(yè)企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢總監(jiān)蘇尚華是“企業(yè)生命周期”理論創(chuàng)始人愛迪思的“超級粉絲”，他用這一理論來解釋企業(yè)的發(fā)展。
　　“馬化騰看著騰訊一天天長大，剛剛走過青春期的騰訊從本質(zhì)上需要脫離‘父親’的照顧，所以說騰訊的這個決定很明智。”
　　作為高速成長的企業(yè)，騰訊早在去年就完成了組織架構的調(diào)整和優(yōu)化。騰訊按照用戶導向，將主要業(yè)務按照類型成立了無線、互聯(lián)網(wǎng)、互動娛樂和網(wǎng)絡媒體四大業(yè)務系統(tǒng)。在華信惠悅副總經(jīng)理伍剛看來，這個“看似簡單的人事任命”是決定騰訊是否能夠順利從高速發(fā)展的“青春期”進入穩(wěn)步的“盛年期”的重要信號。
　　“但是像馬化騰這樣主動做出選擇的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家不多，不少中國企業(yè)還處在剛起步的嬰兒期、學步期，都還沒有達到穩(wěn)步發(fā)展的盛年期。”針對多數(shù)中國企業(yè)面臨的發(fā)展階段，蘇尚華表示。
　　不過，騰訊的這種模式代表了多數(shù)中國企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)在發(fā)展過程中需要英雄的出現(xiàn)，在從小變大的過程中，個人的魅力在某一階段尤其重要，好在多數(shù)中國企業(yè)的治理正在逐漸從個人英雄主義階段走向科學的管理體系中。
　　幾年前，搜狐和萬科也還停留在“英雄主義”時代。張朝陽的時尚秀能增加搜狐的點擊率，熱愛登山的王石，每次進山時總會使股票下跌，而順利結(jié)束登山任務后，股票又能反彈回來。
　　“如今，這種個人英雄主義帶給企業(yè)的影響正逐漸失去效用，現(xiàn)代管理制度正逐漸發(fā)揮更大的作用。”蘇尚華說。

　　權力移交是難事

　　“企業(yè)進入青春期，企業(yè)家的關注點則從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部。”蘇尚華說，“完善內(nèi)部管理很重要。如何‘讓人做事’是必不可少的環(huán)節(jié)。”
　　“讓人做事”的程度和表現(xiàn)其實也是克服“成長拐點”的一個參考值。在過去的發(fā)展中，馬化騰認為最大的成功之處是打造了一個非常具有創(chuàng)新精神和富有激情的團隊。按照現(xiàn)在的趨勢，他未來會將更多的工作授權給自己的團隊。
　　“在一個正常運作的企業(yè)，企業(yè)家應該將20％的精力用于公司的日常管理，剩下的事務則由職業(yè)經(jīng)理人來負責。同時，企業(yè)家精力的80％則應用在關注公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略層面的管理工作上。”伍剛描述了一種相對理想的企業(yè)家工作狀態(tài)。
　　顯然，他描繪的這一狀態(tài)只能是“理想中的”。愛迪思形象地描述了其中的最大難題：創(chuàng)始人雇傭職業(yè)經(jīng)理人，但是發(fā)現(xiàn)移交權力是件難事。“老資格”和職業(yè)經(jīng)理人及其支持者的意見對峙，阻礙公司運營。內(nèi)部沖突使得公司沒有什么時間服務客戶。
　　馬化騰對自己和劉熾平的相處比較有信心。他表示：“在過去一年中，劉熾平與每位管理團隊的成員通力合作，對公司的日常管理和運營貢獻良多，是我們管理團隊中的重要成員之一。未來的這種關系依然會很好地保持。”
　　不過，伍剛對此提出了自己的疑問：“這既然是馬化騰主動做的選擇，他和劉熾平應該相處得不壞。但具體的問題可能在于權力中心是否能夠停留在原來的位置，還是會很大一部分跟著他走？”
　　在伍剛看來，“馬化騰從現(xiàn)在開始應該轉(zhuǎn)變角色，將自身定位在領導企業(yè)而非管理企業(yè)。在華信惠悅對中國400多家企業(yè)、上萬名員工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，使員工留在企業(yè)的首要因素就是管理者的領導力。可見現(xiàn)代企業(yè)管理制度更加需要領導者。領導者有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節(jié)中打轉(zhuǎn)，這些人往往將‘進行管理’與‘把事情弄得復雜’畫上等號。因此，為了確保企業(yè)的良性成長，馬化騰必須從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I導者。他必須在融入日常工作的同時，始終保有戰(zhàn)略思考的大局觀念，將企業(yè)的價值觀、戰(zhàn)略與企業(yè)的日常經(jīng)營活動、業(yè)績管理和員工表現(xiàn)結(jié)合起來。真正做到刺激整個組織成長，并領導組織進行日常的工作。”

　　企業(yè)家精神提升生命周期

　　成長道路是痛苦的，蛻變的過程總是充滿艱辛和疼痛。蝴蝶在蛹的時候，是丑陋和痛苦的，但一旦沖破了蛹的束縛，就將化為美麗的蝴蝶。如果企業(yè)能夠順利跨越青春期，它將獲得再生、并逐漸成熟，進入穩(wěn)定期。
　　如何跨越青春期到盛年期的鴻溝？
　　“具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家精神將是最好的法寶。”蘇尚華支招。在這種前提下，企業(yè)家的戰(zhàn)略決定更準確。
　　王石顯然是一個具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。依據(jù)銷售1000億元、利潤100億元、市場占有率3%的目標，他提出萬科2005年的年度關鍵詞是“顛覆”。在這一戰(zhàn)略思想的指導下，2005年，萬科進行了戰(zhàn)略調(diào)整。在職能戰(zhàn)略分組方面，萬科的組織結(jié)構調(diào)整為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線。在集團總部與一線公司權限劃分上，則由過去的相對集權變?yōu)橄鄬Ψ謾?，賦予了一線公司更大的操作空間。
　　“和不少企業(yè)比，萬科顯然離盛年期更近了一步。”上海宏策咨詢公司副總經(jīng)理呂子杰說。
　　而一直以創(chuàng)新形象出現(xiàn)的馬化騰相信自己對戰(zhàn)略的把握：“技術出身的人在管理細節(jié)上不太注意，性格很急，優(yōu)勢是戰(zhàn)略眼光準。”
　　不過，企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光并不是跨越鴻溝的全部，還需要很好的管理來配合。一個健康的企業(yè)，需要的是保障和執(zhí)行的能力。就像一個聰明和勇敢的孩子，成長中需要步步為營，否則只能仰天長嘆。從某種意義上說，管理就是一切。
　　來自騰訊的說法，在這一轉(zhuǎn)變過程中，要做的是：更加細化和精準地去了解、把握用戶需求，并將用戶的具體需求通過產(chǎn)品和服務進行體現(xiàn)。反映在業(yè)務方面，貫徹在線生活戰(zhàn)略布局，希望騰訊的產(chǎn)品和服務能像水和電一樣融入人們的生活當中。
　　馬化騰給了明確的方向，能否達到目標，劉熾平的配合度至關重要。
　　進入穩(wěn)步發(fā)展的盛年期，不單靠企業(yè)家具有創(chuàng)新意識的戰(zhàn)略眼光，也不單是職業(yè)經(jīng)理人的執(zhí)行能力，雙劍合璧才是最終的利器。