2003年5月，在高建華郊外的房子里，中國惠普的總裁孫振耀、副總裁舒奇和高建華的一些老同事，聚在一起，給他開了一個歡送會。因為非典的緣故，沒有在飯店辦歡送會。這是高建華第三次離開惠普。  

　　高建華離開惠普三年后，也就是2006年，寫了一本書，叫作《笑著離開惠普》。講述了他在中國惠普公司成長的經(jīng)歷，以及三次進入和離開中國惠普公司的經(jīng)歷。每一次的經(jīng)歷都讓他難以忘記，讓他深刻地感受到惠普的人性化管理。  

　　在第一次真正離開惠普前，高建華還有過一次不成功的辭職。那是在1988年，他進入中國惠普公司兩年半后，覺得市場部的工作前途不大，想換到另一家公司做銷售。為了挽留當時還是普通員工的高建華，中國惠普的總裁、事業(yè)部總經(jīng)理和人力資源部總監(jiān)親自找他談話。人力資源總監(jiān)分析了市場工作的發(fā)展前景，幫助他認識到市場工作的巨大潛力。  

　　站在員工的立場上看問題，而不是站在公司的立場上看問題。（P25）惠普的人性化理念，讓高建華多了一份對管理層的信任和感情。  

　　學會做管理者  

　　很快，高建華被晉升為市場部經(jīng)理。管理是惠普最引以為豪的部分。進入管理層后，高建華有了機會學習惠普的管理之道，以及如何做一個領(lǐng)導(dǎo)者。  

　　在書中的第二部分和第三部分，高建華介紹了他是怎樣從普通的員工成長為一名優(yōu)秀的管理者，以及他在惠普的管理學習 和實踐中學習到的內(nèi)容。對于那些想快速提升管理水平的經(jīng)理人來說，這兩個部分的內(nèi)容可以精讀。  

　　惠普要求管理者遵循三個基本原則。  

　　一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人。  

　　二是一個管理者要把員工當作自己的內(nèi)部客戶，樹立沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶的意識。  

　　三是要學會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。  

    管理員工是經(jīng)理人最重要的工作，級別越高，用于管理人員的時間就越多?；萜盏臉藴适牵夯鶎咏?jīng)理30%的時間用于管人，中層管理者要花一半的時間管人，高層管理者應(yīng)當有80%的時間用在管人上面。  

　　這么多的時間用來做什么呢？替員工解決問題？當然不是。管理者要用這個時間來教會員工怎么解決問題。衡量一個管理者的能力高低，不是看他個人解決問題的能力，而是看他的下屬是否具備了解決問題的能力。  

　　在惠普，對管理者還有一個非?；镜囊螅航o員工講課、做學習 。好的管理者是一個好的老師，老師的職責是分享知識。如果把你學會的東西，把你掌握的知識和技能跟別人分享，手把手地教會別人，才是一個好的老師，才是一個好的管理者。（P63）  

　　體會人性化管理  

　　1994年秋天，高建華謝絕了惠普公司高層的再三挽留和更優(yōu)厚的待遇，第一次離開了惠普，跳槽到蘋果電腦公司。  

　　一般的公司會認為，主動離職的員工等于是背叛了公司，但惠普不這么看?；萜障嘈牛瑔T工離開是為了更好的發(fā)展事業(yè)，惠普的大門永遠向離職員工敞開，隨時歡迎他們回來。  

　　在惠普，高建華感覺這里就像一個家，充滿信任和溫暖?；萜湛偸羌俣ㄈ诵允巧频?，充分信任自己的員工?；萜盏膫浼鞆膩聿绘i門，工程師可以把元器件拿回家供個人使用；很多機密的信息，公司也會讓員工知道；在高建華離職后，他的上司還經(jīng)常打電話約他出去一起吃飯，詢問他在新公司的情況。  

　　相比蘋果電腦公司的企業(yè)文化，高建華更認同惠普這個大家庭。四年后，他在惠普一個部門總經(jīng)理的盛情邀請下，回來了。  

　　高建華的第二次離開，是由外部環(huán)境的變化造成的。因為1999年惠普公司分拆，他所在的部門被劃到了安捷倫科技公司。第二年，他重新申請，第三次回到惠普公司。2003年惠普與康柏公司合并后，他沒有找到理想的工作崗位，才又離開了。  

　　從《笑著離開惠普》一書中，我們可以看到，務(wù)虛的企業(yè)文化，變成了實實在在的強大凝聚力。作者介紹了惠普企業(yè)文化建設(shè)的很多具體的方面。這些細節(jié)，構(gòu)成了惠普強大的企業(yè)文化，也引領(lǐng)惠普成為一個受人仰慕的企業(yè)。