一、 績效管理的基礎(chǔ)與影響因素分析
——影響績效管理成敗的關(guān)鍵因素
——案例分析：大江公司的績效考核
——職位分析：確定考核指標(biāo)的基礎(chǔ)
二、 KPI設(shè)計之公司總目標(biāo)分解：價值樹分解法
——從總目標(biāo)到分目標(biāo)：價值樹分解法
——案例分享：某糖業(yè)集團企業(yè)的目標(biāo)分解
三、 KPI設(shè)計之職能職責(zé)對接法
——職能職責(zé)對接法的五個關(guān)鍵步驟
——案例分享：一個綜合崗位的KPI指標(biāo)設(shè)計推演
——分組演練：以本公司崗位為例現(xiàn)場演練
四、 如何從重點工作提取指標(biāo)（GS）
——重點工作如何轉(zhuǎn)化為考核指標(biāo)
——對工作計劃表的完善
五、 專題一：專業(yè)技術(shù)人員的考核指標(biāo)設(shè)計
——專業(yè)技術(shù)類崗位的特別分析
——專業(yè)技術(shù)類崗位指標(biāo)設(shè)計的幾個關(guān)鍵點
l 注意里程碑節(jié)點考核
l 強烈業(yè)績懷能力，弱化態(tài)度
l 注意小團隊而非個人的考核
l 逆向思維：建立自我監(jiān)控的機制
l 專業(yè)貢獻度互評
六、 專題二：難以量化崗位的考核指標(biāo)設(shè)計
——什么是考核中的“量化”
——難以量化的關(guān)鍵點分析
——六步量化法的操作技巧
——案例比較分析：假量化與真量化
七、 考核指標(biāo)的精選技巧:從CPI到KPI
——KPI指標(biāo)精選的四個核心原則；
——案例分析一：某服務(wù)型企業(yè)的管控部門指標(biāo)
——案例分析二：某中外合資制造公司部門考核指標(biāo)辨析
——與KPI指標(biāo)配套：扣分否決指標(biāo)的設(shè)計
八、 KPI指標(biāo)的目標(biāo)值與評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
——定量指標(biāo)：量值劃分法
——案例分享：某企業(yè)業(yè)績類指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
——三次平均取法/PERT取值法/HU目標(biāo)確定法
——案例分享：分別用一個實際案例進行示范
——定性指標(biāo)：正反典型行為比較法/確定計分著眼點
——案例分享：分別用一個實際案例進行示范
——KPI指標(biāo)考核值的調(diào)整：標(biāo)桿參照法
九、 KPI指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計技巧
——經(jīng)驗取值法
——均值調(diào)整法
——排序賦值加權(quán)調(diào)整法
——比對加權(quán)調(diào)整計算法
——案例分析：某藥業(yè)公司的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計
十、 績效評估的關(guān)鍵技巧
——績效考核計分的模式及其比較；
——如何避免考核者的主觀偏誤；
——案例討論：如何將月度（季度）考核與年終考核結(jié)合
——如何避免考核拉不開差距（提高區(qū)分度）；
——績效拉差方法的運用；
——如何避免360度評價的系統(tǒng)誤差；
——案例分析：HP公司的績效管理
——績效等級確定的兩種強制分布法；
——評估心理誤區(qū)的規(guī)避：不能還是不愿；
答疑與討論。
